強生中國以為變革時機已到，但是卻比他們想象的更為強大　

　　一場“靜悄悄”啟動的改革，一年后又“靜悄悄”地中止，這是美國強生(Johnson&Johnson)醫(yī)療器材(中國)有限公司(下稱強生)在過去一年多時間里經(jīng)歷的無奈和尷尬。

　　2005年下半年伊始，代理強生醫(yī)療心血管介入產(chǎn)品的40多個地區(qū)經(jīng)銷商陸續(xù)被告知，強生即將調(diào)整以往的銷售模式，經(jīng)銷商過去最強項的市場、銷售功能將被弱化，轉(zhuǎn)由強生自己來承擔和主導，經(jīng)銷商則轉(zhuǎn)以物流配送為主。

　　這是一次“靜悄悄”啟動的改革。強生既未大張旗鼓地宣傳，也沒有召集全國經(jīng)銷商開會宣布，僅在各區(qū)域小范圍地溝通，甚至避免使用敏感的“直銷”一詞。強生避免將這次銷售模式的調(diào)整宣傳為一次激進改革，也不是嚴格意義上的直銷——仍然保留了原來的經(jīng)銷商和它的部分功能。強生向經(jīng)銷商宣傳的一個概念是，要以新的方式來迎接醫(yī)療器械行業(yè)薄利多銷的時代。

　　根據(jù)強生最初的規(guī)劃，銷售模式的轉(zhuǎn)化將分幾個階段在全國逐步推廣。先是2005年11月中下旬起，選擇公司總部所在地上海和相鄰的南京作為試點；2006年元月起，進一步在北京和廣州推開；至2007年基本實現(xiàn)90%的覆蓋率。

　　然而，規(guī)劃并未如期成為現(xiàn)實。上海和南京兩地的試點甫一實施，用一位經(jīng)銷商的話來說，便“像石沉大海一樣推不下去了”。原定的北京、廣州推廣時間表由此被推延至2006年9月1日。但這個計劃也最終夭折。

　　這一年中，強生心血管類主打產(chǎn)品——藥物釋放支架的銷售額和市場份額在試點地區(qū)銳降三分之二。部分經(jīng)銷商離開強生，或改投國產(chǎn)支架門下，或另擇他業(yè)。

　　2006年底，試點僅一年，強生通知經(jīng)銷商，決定改回以前的經(jīng)銷模式。一次醞釀已久的意在改善市場環(huán)境、促進行業(yè)轉(zhuǎn)型的努力，就此暫告失敗。同時，業(yè)內(nèi)也傳出，此次試點部門的數(shù)位管理高層，包括全國總經(jīng)理和幾個地區(qū)銷售經(jīng)理，在去年底、今年初先后去職。

　　波科之變

　　“當初強生決定直銷時，我的感覺是來得太早、太快了。”強生在上海的一位經(jīng)銷商向《財經(jīng)》記者表示。但據(jù)《財經(jīng)》記者了解，強生此次改革并非心血來潮，而是在醞釀多時、審時度勢后做出的一個慎重決定。

　　此次強生推行銷售模式改革的只有一個部門——Cordis；主要是一種產(chǎn)品，即用于治療心血管疾病的西羅莫司藥物釋放冠狀動脈支架(CYPHER Sirolimus-eluting Coronary Stent，下稱CYPHER支架)。這個部門的銷售業(yè)績在過去幾年里一路高歌，在試點之前以每年50%-60%的增幅增長；2005年的銷售收入近10 億元人民幣，占公司總收入一半以上。

　　心臟支架目前被廣泛用于冠心病的治療。這種治療通過將支架植入心臟冠狀動脈內(nèi)部，把狹窄的部位撐開，使血管恢復暢通。早年的支架沒有任何藥物涂層，被稱為“裸支架”，但使用后有20%-30%的病人會在幾個月內(nèi)發(fā)生血管再度狹窄。

　　上世紀90年代末，強生Cordis公司和美國另一家微創(chuàng)介入領域的領先者波士頓科學(Boston Scientific，下稱波科)，同時開始研制新型的藥物涂層支架。這種新的藥物支架可使再狹窄率大幅降低至10%以內(nèi)。

　　2002年下半年，強生的CYPHER支架率先在歐洲通過認證上市，隨后在中國獲準上市，市場定價3.6萬元人民幣。2003年4月，競爭對手波科的同類型產(chǎn)品——紫杉醇藥物釋放支架也在中國注冊上市。然而就在競爭即將展開之時，波科率先決定改為直銷。

　　這一決定來自波科美國總部。波科中國的一位負責人曾向《財經(jīng)》記者回憶，決定宣布時，中國員工們面露“茫然和恐懼”。

　　在此之前，受中國法律政策限制，所有的進口醫(yī)療器材必須通過經(jīng)銷商代理。供應商不能直接銷售給醫(yī)院。而通過經(jīng)銷商銷售，供應商無需自己發(fā)貨、備貨及向醫(yī)院收款，生意其實相當好做。直銷前波科中國共有30家左右的經(jīng)銷商。

　　波科中國區(qū)總經(jīng)理單科爾曾在接受《財經(jīng)》記者專訪時解釋說，之所以打算改成直銷，就是因為公司發(fā)現(xiàn)，最終出售給用戶的產(chǎn)品價格出奇地高。“即使考慮到經(jīng)銷商的庫存管理需要成本，也很難說明高額利潤差價的合理性。”他認為，“許多經(jīng)銷商的行為不僅觸犯了國際法律，也觸犯了中國法律”。

　　波科所言觸犯法律之事在業(yè)界其實是人所共知的一個“秘密”——代理商給醫(yī)院及醫(yī)生回扣。

　　中國的法律中，《反不正當競爭法》第八條將商業(yè)交易中的回扣行為認定為“行賄”，要求經(jīng)營者必須如實入賬。但更大的壓力來自美國。1977年出臺的美國《反海外腐敗法》(FCPA)明令禁止跨國公司在海外以任何形式進行商業(yè)賄賂，一旦發(fā)現(xiàn)，公司將受到嚴厲的處罰。

　　從2003年4月起，波科從經(jīng)銷商那里買回了所有余下的庫存，改由自己發(fā)貨，自己收錢，直接和醫(yī)院打交道。

　　波科“迫不急待”地改直銷，是為了盡早規(guī)避法律和道德風險，但也因此遭遇前所未有的困難和阻力——盡管改直銷后，波科的產(chǎn)品到醫(yī)院的終端價格比原來降低了40%。新上市的藥物支架定為1.8萬元人民幣，是當時強生CYPHER支架在中國銷售價格的一半。但在接下來長達半年的時間里，波科的銷售幾乎為零。而此前，波科已在心臟裸支架領域占據(jù)了25%的市場份額，和另外兩家美國競爭對手——強生、美敦力(Medtronic)同居領導地位。

　　單科爾在解釋波科銷售下滑時稱，原因很多。一方面，波科自己需要一段時間來調(diào)整人員配置、建立倉儲等基礎設施；另一方面，醫(yī)院方面初始不適應直銷模式，“因為沒有先例”，有醫(yī)院甚至對波科的銷售資質(zhì)提出質(zhì)疑。

　　單科爾沒有明說的是，最根本的原因是直銷斷絕了回扣。

　　直至半年后，波科的銷售情況才開始好轉(zhuǎn)。2004年度，波科和強生在藥物釋放支架的市場份額大致是三七開。而在世界其他主要市場，波科支架的市場占有率通常高達60%-70%。

　　潛規(guī)則

　　波科改成直銷在外資企業(yè)中產(chǎn)生了一定的壓力，并一度在業(yè)內(nèi)引發(fā)直銷和經(jīng)銷之爭。

　　大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認為，經(jīng)銷和直銷并沒有好壞的區(qū)別。事實上，中國目前的商務環(huán)境由代理商來處理更合適，比如還款(中國醫(yī)院普遍拖欠應付款，少者三個月，長者可達一年)。即使是在美國，直銷也需要依靠專門的配送體系。另有觀點認為，波科的直銷模式完全取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，由自己來做倉儲、物流、配送，收款以及售后服務，只適合核心區(qū)域的大醫(yī)院。如果在二三線城市甚至更大的市場范圍推廣，就會力有不逮。

　　上海藥監(jiān)局醫(yī)療器械處處長嚴亦向《財經(jīng)》記者表示，直銷跟代理制很難說孰優(yōu)優(yōu)劣，要視具體的市場情況。波科改直銷是為了規(guī)避法律和道德風險，但在中國的體制和市場環(huán)境下，直銷也并非解決問題的根本之道，根本的是如何控制代理隊伍。“失控在中間環(huán)節(jié)，”嚴認為，要改革的是把代理制做成跟直銷一樣，而不是用直銷取代代理制。

　　很難有人說得清楚這個行業(yè)的潛規(guī)則是從何時、如何開始的。據(jù)說最早是通過一種“防護費”的形式給醫(yī)生補貼，因為有些產(chǎn)品具有輻射性。逐漸地，防護費成為名正言順的回扣。

　　跨國公司無論從財務角度還是法律角度，都不允許介入這樣的活動。但通過代理經(jīng)銷商制度，卻可以轉(zhuǎn)嫁風險。通常供應商通過控制供應價格和終端售價之間的差價，給經(jīng)銷商一定比例的利潤空間，除覆蓋經(jīng)銷商的成本和利潤，另有一部分作回扣之用。不同產(chǎn)品回扣比例亦有所差別。

　　據(jù)《財經(jīng)》記者了解，在心臟支架領域，實行招標前行業(yè)內(nèi)約定俗成的比例大約為20%，若以強生藥物支架3.6萬元的市場定價計，一個支架回扣部分就可以高達7000元左右。

　　一位不愿披露姓名的業(yè)內(nèi)人士向《財經(jīng)》記者表示，回扣是一個制度性的問題，并非單純由某一方引起。由于目前中國醫(yī)生合理、合法的收入相對較低，回扣實際上充當了對醫(yī)生技能和勞動的一種補償。但不可否認的是，在各個環(huán)節(jié)中都出現(xiàn)失控現(xiàn)象。

　　這位人士認為，跨國廠商抱著的是一種“駝鳥心態(tài)”——我知道怎么回事，但眼不見為凈。因為有經(jīng)銷商作為天然的防火墻。

　　一位接近強生的知情人士向《財經(jīng)》記者透露，強生對此亦非常矛盾。一方面，法律的利劍高懸于上，強生并不愿意冒法律和道德風險，早有改變的想法和愿望；但另一方面，又擔心不按潛規(guī)則行事，生存可虞。

　　其時，外資業(yè)內(nèi)相當一部分人士形成一種共識，認為中國介入治療市場一定會發(fā)展，規(guī)模經(jīng)營、薄利多銷乃大勢所趨，現(xiàn)有的經(jīng)銷商、醫(yī)生高利潤的模式不可持續(xù)。但波科以盡失市場為慘重代價的直銷模式，也不被同行認同。“當時業(yè)界處于觀望狀態(tài)，看有無其他經(jīng)驗可以借鑒。”一位業(yè)內(nèi)人士向《財經(jīng)》記者說，但沒有人找到取代的方法。

　　因此，盡管波科在2003年就開始了直銷，強生卻一直按兵不動。

　　謹慎出發(fā)

　　2004年下半年，強生終于等到了一個契機。

　　強生認為，是否要推行變革，關鍵要看中國政府治理醫(yī)療腐敗和打擊商業(yè)賄賂的決心。2004年8月，衛(wèi)生部提出“規(guī)范醫(yī)療機構高值醫(yī)用耗材采購行為，減輕患者不合理醫(yī)藥費用負擔”，首次在八個省市119家三級醫(yī)院進行了“醫(yī)療機構高值醫(yī)用耗材集中采購試點”，集中采購心臟介入類醫(yī)用耗材、心臟起搏器及人工關節(jié)三大類產(chǎn)品。這給了強生很大觸動。

　　2005年2月，試點工作結(jié)束后，列入集中采購目錄的三類產(chǎn)品成交候選品種與集中采購前的市場平均價比較，平均降低26.51%；其中，心臟介入類耗材降價37.6%。

　　在這次招標中，強生CYPHER支架的市場價從原先的3.6萬元降至2.7萬元，降幅達25%。相應的，招標后支架市場的整個灰色比例亦下調(diào)至10%左右。對強生來說，這次招標為新銷售模式的啟動提供了一個契機。

　　與此同時，外部因素也起了推動作用。2005年，美國行業(yè)權威機構醫(yī)療規(guī)范行業(yè)協(xié)會(Health Care Compliance Association)要求所有美國醫(yī)療制品公司加強自律。

　　同年5月，美國診斷產(chǎn)品公司DPC被美國司法部和美國證監(jiān)會處以480萬美元的罰金，其在中國的子公司天津德普生物制品公司被控在長達11年的時間里，向中國的實驗室工作人員及國有醫(yī)院醫(yī)生行賄，總額達160多萬美元。

　　2005年也是中國醫(yī)患糾紛頻發(fā)的一年，“看病貴，看病難”問題引起舉國上下關注和討論。國家審計署在這年6月發(fā)布的報告中，披露對衛(wèi)生部及北京市所屬十家醫(yī)院2003年度的財務收支及相關藥品、醫(yī)療器械購銷情況的審計結(jié)果，稱2001年以來這些醫(yī)院收取藥品和醫(yī)療器械廠商等支付的各類折扣、回扣等約3 億元。

　　最關鍵的推動力來自發(fā)改委醞釀中的一個政策改革。2005年下半年，發(fā)改委價格司表示，針對醫(yī)療器械行業(yè)價格和管理混亂的情況，已將醫(yī)療器械的價格管理問題納入“重點研究”的范疇，并派遣價格協(xié)會組織專門的調(diào)研組來研討改革路徑。

　　發(fā)改委的思路是對醫(yī)療器械高值耗材進行限價管理，通過固定供應商出廠價到醫(yī)院價之間的差價率，來擠掉流通環(huán)節(jié)中的灰色部分，從而達到降價目的。

　　其間，強生中國管理層與改革設計部門官員有過多次溝通，對相關部門銳意改變行業(yè)潛規(guī)則的決心留下深刻印象。種種因素作用的結(jié)果，強生在2005年11月以謹慎的姿態(tài)啟動了銷售模式的改革。

　　與波科不同，強生仍然保留了經(jīng)銷商，只是將市場和銷售功能收歸已有，經(jīng)銷商則轉(zhuǎn)以物流配送和收款功能為主。強生的這一做法并非嚴格意義上的直銷，但由于市場和銷售掌握在自己手里，也就實際控制了灰色部分。經(jīng)銷商不再需要去促銷、和醫(yī)生打交道，只從事物流配送。

　　強生自己也一直在為轉(zhuǎn)型做準備。幾年來，不斷地在招兵買馬建立自己的銷售隊伍，人員已從最初的20多個擴充到現(xiàn)在的150多個。

　　此外，強生也聘用了一些新的擁有物流經(jīng)驗的代理商來取代、整合原先的小經(jīng)銷商。在南京，強生原來有三家小經(jīng)銷商做。籌備調(diào)整銷售模式前，強生找了北京一家有多年醫(yī)藥行業(yè)物流配送經(jīng)驗的大型國營代理公司來整合南京經(jīng)銷商。

　　強生保留部分原有經(jīng)銷商另有一層考慮，即希望通過這些經(jīng)銷商繼續(xù)維持和客戶的關系；并由經(jīng)銷商負責解決醫(yī)院拖欠應付款這個大問題。

　　“滑鐵盧”

　　強生希望通過這樣一種相對溫和的、循序漸進的調(diào)整來避免“自殺式”的業(yè)績下滑。在規(guī)劃上，也是先從兩個城市試點，再逐步推開。

　　雖然在做出決定前，強生已對可能遭遇的困難有所準備，但試點地區(qū)銷售下滑之猛仍然超出了預計，下一步的推廣計劃隨即暫停。據(jù)透露，強生最初對損失的估計比較保守，以為不會超過三成，實際上卻達到了70%。

　　對于強生遭遇的“滑鐵盧”，經(jīng)銷商并不意外。上海的一位經(jīng)銷商曾坦率地對強生說，“你既要名又要利，做不到。”

　　其實，記者采訪的數(shù)位強生經(jīng)銷商均承認，直銷早晚是個趨勢，經(jīng)銷商也早晚要面臨轉(zhuǎn)型。但在他們看來，強生作這個決定時機還不成熟。“這需要有國家政策及行業(yè)自律等條件來配合。”一經(jīng)銷商向《財經(jīng)》記者說。

　　一位不愿披露姓名的強生前地區(qū)銷售經(jīng)理向《財經(jīng)》記者解釋，2006年強生支架銷售出現(xiàn)如此大幅度下降，由多種因素造成。

　　首先是強生的配套措施沒有跟上，強生自己的銷售人員沒有和醫(yī)院直接打交道的經(jīng)驗。強生藥物支架的有效性通常在三個月左右，缺乏備貨數(shù)量經(jīng)驗、跟蹤服務和管理經(jīng)驗造成了很多報廢和損失。更重要的是，2006年同時有兩家新的國產(chǎn)藥物支架上市，對市場形成巨大沖擊。即使不改變銷售模式，競爭加劇，強生也會流失一部分市場。

　　但顯然強生銷售模式的轉(zhuǎn)型加劇了困境。

　　強生本來認為，通過已有的兩次招標降價，給醫(yī)生和經(jīng)銷商的利潤空間已經(jīng)逐步縮水。隨著招標政策的繼續(xù)，這個空間會越來越小，醫(yī)生對收入下降會有一個適應過程也會有心理準備。但從實際結(jié)果來看，這種看法對醫(yī)生的接受程度過于樂觀了。在南京，換了一個經(jīng)銷商后，原來四家大醫(yī)院客戶中有三家不再進強生支架。

　　事實證明，強生對于政府決策的效率和進程也過于樂觀。如果發(fā)改委實行差價率控制，灰色收入的水分將被繼續(xù)擠壓，強生的銷售模式調(diào)整就更易為市場接受。但強生期待的由發(fā)改委主導的限價改革并未如期啟動。

　　2006年1月，發(fā)改委價格司發(fā)布了“關于征求《加強醫(yī)療器械價格管理的公告》意見的函”，核心內(nèi)容是“對部分醫(yī)療器械流通環(huán)節(jié)綜合差價率進行適當控制”。其中植入和介入型醫(yī)療器械，單位含稅出廠或進口到岸價格在5000元以上的，總加價率不得超過20%。

　　4月，在聽取了各方意見后，發(fā)改委公布了正式的修改稿，內(nèi)容做了較大的調(diào)整。其中對外資企業(yè)，不再以進口到岸價作為加價基準，而是供應價格；最高一檔的加價比例也由20%上調(diào)至25%。

　　這是一個對所有醫(yī)療器械公司將產(chǎn)生根本性影響的政策。如果確實能夠執(zhí)行，整個游戲規(guī)則將徹底改變。對外資企業(yè)來說，未嘗不是一件好事。

　　強生經(jīng)銷商也歡迎限價管理政策，因為他們也愿意做“安全的生意”。而25%的加價比例對骨科產(chǎn)品可能比較緊張，對心血管介入產(chǎn)品來說是足夠的。事實上，目前植入和介入型醫(yī)療器械經(jīng)銷商的平均合理利潤水平已經(jīng)降至10%以下。

　　最后方案原定6月初公布，卻因種種原因未能如期出爐，至今也沒有下文。接近強生的知情人士表示，強生管理層以為發(fā)改委會強力推行新政，最終卻發(fā)現(xiàn)不如人愿。

　　回歸

　　在中國市場上，藥物支架原本是波科和強生的雙寡頭競爭。但2005年，一家中國公司加入到競爭行列。

　　由數(shù)位留學歸國人員創(chuàng)辦的微創(chuàng)醫(yī)療器械(上海)有限公司仿制出了與強生相同的藥物釋放支架，命名為火鳥牌，上市后最高價超過2萬元(不同地區(qū)定價不同)，一上市便迅速擠占了市場。一年下來，已迅速超過波科。

　　多位人士向《財經(jīng)》記者指出，強生Cordis部門2006年業(yè)績的大幅下滑，固然和銷售模式的調(diào)整有關，但來自國產(chǎn)藥物支架的沖擊也是巨大的。特別是2006年又出現(xiàn)了兩個新的競爭者——北京的樂普和山東的吉威。

　　據(jù)稱，這兩家公司銷售攻勢猛烈，雖然招標后的市場價(以北京招標價為準)不到1.5萬元，但給經(jīng)銷商的利潤空間可以高達50%。目前國產(chǎn)藥物支架已然占去半壁江山，甚至超過了進口支架的市場份額。強生改銷售模式后，就有一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投國產(chǎn)支架的門下。

　　在這種情況下，當時決定改革的強生管理層很快發(fā)現(xiàn)，他們對于強生總部的承受能力也過于樂觀。一位接近強生的知情人士說，強生Cordis的管理層曾做好準備要承擔幾年的虧損，但上級管理層卻沒有足夠的耐心。

　　知情人士稱，銷售的大幅下降給強生醫(yī)療中國公司高層帶來很大的壓力，因為強生每年都有一個銷售增長指標。而強生內(nèi)部對這一政策的調(diào)整也存在不同意見。隨著去年底強生醫(yī)療中國區(qū)高層人事變動，銷售模式改革隨之悄然而止。

　　超出預計的銷售陡降，復雜的人事糾葛，最終促使強生斷然中止了剛剛進行一年的試驗，放棄與現(xiàn)階段市場潛規(guī)則抗爭的努力。

　　2006年底，強生決定回到以前的經(jīng)銷模式，由經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品進行市場銷售，同時恢復原來的利潤空間。對此，強生醫(yī)療器材中國公司發(fā)言人在接受《財經(jīng)》記者詢問時回答：“哪個方式能讓消費者得到更好的服務，我們就選哪個方式。”(《財經(jīng)》 曹海麗)