中國加入WTO已5年，這期間，中國經濟與全球經濟融合的局勢日益明顯，本土企業與國際市場的關系進一步密切，起步較晚的中國直銷也不例外。經過十幾年的發展，中國直銷已經切實地融入了充滿爭議的國際直銷大舞臺中，尤其引人矚目的是，在很短的時間里它就完成了從防御型的紅海戰略向進攻型的藍海戰略的快速轉移。可以說，今天的中國直銷不僅在迎接世界的挑戰，也正在主動挑戰這個世界。 

　　然而，對于許多進入海外直銷市場的本土企業而言，在完成了海外市場的戰略布局以后，與市場進一步接洽的工作，因為面臨諸多陌生且復雜的環境變得更為具體與繁瑣，這種陌生有時是雙重的，許多企業一方面看好這種經營方式在國際市場的前景，一方面又自感投資信心的不足和對風險的顧慮。尤其應該注意到，許多中小企業還要受限于自身實力的不足。 

　　以上種種，都使得初涉海外市場的直銷企業選擇與熟悉當地市場環境的組織或個人合作成為一件順理成章的事，許多國內企業甚至將此看作是難得的機遇。這種合作實際上就是將企業在一個國家的直銷經營權以代理（或以其他類似方式）實質性地交給別人。其特點是，企業與當地市場不存在管理上嚴謹的隸屬關系，通俗表述，有產品的出產品、有能力的出能力。這種合作關系的產生，有時候是受到了企業自身經營方式的影響，有時候是由于許多國家對外來直銷企業的投資有著不同的規范要求，與當地結成各種聯盟關系在這些國家是不可避免的事。 

　　常規情況下，人們會這樣理解：這種合作彼此間責、權、利明確，經營順利的話，大家都獲利，皆大歡喜；即使經營不理想，作為供貨商，企業利益也不會有太多損失，甚至有利可圖。但從一個企業的長遠發展戰略以及這個行業的規范性操作角度來考慮，這種合作模式存在許多隱患。 

　　有期限的焊接關系 

　　直銷行業已經逐漸向公眾性、信譽性的方向發展。永續經營雖然大多是一種理想和口號，但實際包含著人們對經營穩定性、產品可靠性等方面實質性的追求。人們至少愿意選擇那些有一定規模，有生產基地，并在當地有實際投資的企業。 

　　在直銷行業，經銷商一般不愿意與中間商（代理商）打交道,所以在進行市場宣傳時，處在這種合作關系中的各方為了市場發展會有意無意地遮掩這種特殊的“焊接”關系。但任何合作關系都是有期限的，并非僅指寫在正式或非正式合同上的期限，也指隨著利益和市場變化導致的合作終結。諸如合作雙方無法將市場運作起來、市場發展不理想、市場發展狀況超過預期，幾乎在市場發展的任何階段都可能因為利益天平的傾斜使合作出現裂痕。同時，外在機會的不斷出現也在促使這種分裂的到來。 

　　一旦合作出現某種裂痕，合作雙方的真實關系就難免泄露，市場的熱情因此消減或停滯。處于市場主導地位的經銷商會發現他們當初的選擇缺乏慎重，甚至感覺受到了蒙蔽。當經銷商的感情被傷害，企業的形象與信譽也受到影響時，企業的前景就更無從談起了。這是因為市場分裂給企業形象帶來的損害是無法以體現在合同上的責權利標準來衡量的，還有一個更為重要的角色決定著企業的未來——經銷商，別忘了，他們還是舉足輕重的消費者。 

　　雖然出于利益的考慮，當企業的損失尚低于徹底放棄的損失，抑或還沒有更好的選擇時，企業還是愿意將這種關系維護得更久一些，寧可多一些忍耐、犧牲一些利益，以維持合作。 

　　誰的“蛋”？ 

　　直銷就是生產廠家對顧客的直接營銷。一旦企業的產品在當地上市，從市場的角度講，人們就會理所當然地認為，這家企業已經在進行直銷運營。企業往往也會在自己的國際市場戰略版圖上做一個標記，以示已進入了當地的市場。 

　　即使市場做得再好，也應看到繁華背后的隱患。今天，我們的企業還不是可口可樂，還不是皇帝的女兒不愁嫁，以目前許多企業的實力和品牌知名度，現實狀況往往不是企業選擇代理商，而是代理商選擇企業，企業的實力還遠未達到代理商離開企業就無法更好生存的地步。因而，一旦有一天新的選擇可以使代理商活得更好，企業就成為被拋棄的對象。 

　　雖然企業都希望合作能夠長久，但大多數企業還是從一開始就錯誤地將自己定位在供貨商或部分權益所有人的角色上，因而“權宜”在今天的海外直銷市場上越來越成為常態。但那些起碼的商業智慧又在時時提醒我們的企業，比如，應有長遠發展的眼光和具備防人之心。這種提醒的意義在于往往促使企業看清自身在這種關系中特定的地位——那個“借了代理商的雞下自己的蛋”的初衷可能是一廂情愿的。 

　　雖然企業的產品銷售產生的影響，能為未來在當地市場重起爐灶、再次發展提供支撐點和打下一些基礎，但企業更應看到現在營銷重心正向終端移動的事實。誰掌握了終端，誰才真正擁有那個關鍵的“蛋”，然而事實上，前期搭就營銷網絡的并不是我們，而是我們的代理商。所以我們往往會發現，原來代理商的心里同樣有借雞下蛋的打算，且大多數時候結果往往更加傾向于他們。 

　　更為悲慘的可能是，如果我們前期的工作沒有做仔細的話，連“蛋”是我們“下”的這樣一個名分都得不到。因為在這種遠距離“大撒把”的聯盟關系中，雙方對當地情況的了解本來就不對稱，加之大多數企業投資心態的浮躁、語言的障礙等因素，很容易使企業在合作的早期將合作重點放在怎樣把產品代理出去，而在商標擁有權和使用權、產品經銷權和進出口權等問題的歸屬上有所忽略，更使企業將來在當地市場的發展處于不利的位置。 

　　無法調和的管理矛盾

　　大多數海外直銷合作之所以沒有形成行政隸屬關系，在于這種合作存在的前提是：企業自身向海外市場延伸的實力不足，比如由于對市場技術的欠缺而無法建立起從生產到銷售一體化的管理和支援系統。 

　　一旦市場發展良好并形成規模，企業得到壯大，其管理格局也就相應固定下來了，那時企業再想對市場實施有效的管理和規范已經很困難了。這還將進一步影響企業整體海外市場戰略的實施。 

　　目前國際直銷市場的遷徙走向是向東南亞、非洲等地區轉移。在經濟全球化的今天，以目前直銷的運作特點，在這些地區選擇單一的國家經營是不可能有長足發展的，企業要追求直銷市場發展的遠大前景，一定要把整個海外市場以及國內市場看成一個大的營銷循環，用統一的方略與步驟構建。

　　但以這種合作關系形成的管理格局與走向一體化的國際市場之間的矛盾是無法調和的。不要說全球化或區域化營銷策略的實施，就連獎金核算這樣一項基礎工作都會出現疑難。一旦企業在其他國家的市場也開展了直銷業務，相關國家市場之間由于存在銷售團隊錯綜復雜的跨國隸屬關系，銷售人員的獎金核算和與之關聯的利益分割會變得難以計算并帶來諸多的麻煩。當然，代理商由于在其他地區市場發展不存在利潤和收益，也不會情愿自己的經銷商到其他國家發展業務。同時，由于代理商在當地的自主經營地位和企業監管的無效性，市場發展到一定階段，在合作的關鍵環節——產品供貨方面，其一旦采取暗渡陳倉、偷梁換柱等方法以獲取更多收益時，就是這種合作關系走向終結的開始。

　　脆弱的形象 

　　這種合作關系的任何隱患顯現時，都會或多或少給企業的形象造成不良影響，況且，此種合作本身就缺乏信譽性和穩定性：中間環節增加，產品的真實性和質量難以保證；管理系統斷裂，致使信息反饋緩慢，難以根據市場具體發展狀況進行調整，并提供更好的服務。 

　　我們知道，直銷企業良好的形象包裝是經營制勝的一個重要因素，在海外市場開拓的前期，當地代理商自然會以行家的身份承接該項事宜。然而，這種受個人經歷、所處環境、受教育水平影響而建立起來的經營文化系統，未必能夠適應和得到其他后期市場的認可和接受。勢必在市場向更廣闊區域發展時出現”各打各的旗，各念各的經”的局面。商品中的文化價值難以形成有效的統一便也使企業的整體形象相應貶值。 

　　更值得注意的是，在現今國際直銷市場上，人們的經營理念還存在許多混亂與迷茫，各個國家對直銷運作方式和管理規范的要求不一，作為合作經營者的代理商，很容易把工作重心放在盡快收回成本和實現短期效益上。加上企業自身對這個行業經驗不足導致的判斷失誤，很難說這種合作關系不會有意或無意給企業引來不必要的連帶責任。一旦發生違規行為，即使企業能與代理商分清責任，但由此帶來的市場影響卻未必能說得清。直銷自身特有的口頭傳播方式加上快捷的現代傳媒會把這種負面影響經過加工發送到其他市場。 
    總之，若要避免這些不希望發生的隱患與危機，最根本的途徑是以實際的投資建立完全從屬于自己的市場開發計劃和管理體系。不僅是“做得起就投得起”，而且還要有“做得起就做到底”的遠景規劃，并且至少要把這項投入作為企業的主營業務之一，以保證向市場提供專業化的、強有力的管理與支援。但當企業的境況并不具備上述的條件而無奈嘗試選擇這種合作方式時，從一開始就應意識到它可能只是一種過渡性短期策略，并力爭在整體運作中占據主體地位，把握關鍵環節，在盡可能不傷害市場的前提下，把握適當時機，向直銷企業的良性化和正規化過渡。這種選擇意味著我們要具備更多的細心與忍耐，才能彌補其他方面投入的不足。