安利，誰的難題？

　　在十家外資轉(zhuǎn)型企業(yè)“生死大限”來臨之際，作為直銷企業(yè)老大的安利公司，能否拿到牌照成為人們關(guān)注的焦點。此時，中國政府也必須要做出一個選擇。

　　自直銷立法注定單層次之后，以安利為代表的多層次企業(yè)大多還沒拿到牌照。經(jīng)過了自我轉(zhuǎn)型和調(diào)整、力爭改變環(huán)境的努力后，1992年進(jìn)入中國內(nèi)地的安利將何去何從，人們拭目以待。

　　兩次轉(zhuǎn)型“謀生”

　　安利自來到中國，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展使中國迅速成為安利總公司在海外的一個重要市場，但同時政策的因素又使安利中國的直銷之路坎坷而曲折，為了生存它先后經(jīng)過了兩次轉(zhuǎn)型。

　　第一次是1998年4月中國政府對直銷“一刀切”，關(guān)閉直銷大門后，以安利為代表的十家“外商投資直銷轉(zhuǎn)型企業(yè)”允許轉(zhuǎn)型，這樣，1998年7月，安利在中國就開始了“店鋪銷售＋雇傭推銷員”的漫長的轉(zhuǎn)型之路。當(dāng)年安利的銷售額從1997財年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。

　　第二次轉(zhuǎn)型是在2005年9月《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》頒布出臺后，以多層次直銷模式運營的安利向其經(jīng)銷人員推出了以“一個不變、兩個堅持、三個全新、四大亮點、十項規(guī)范”為主要內(nèi)容的《業(yè)務(wù)革新綱要》，為安利在中國的長遠(yuǎn)健康發(fā)展奠定更加堅實的基礎(chǔ)。此時的銷售額從2004財年的170億人民幣下滑到155億人民幣。

　　根據(jù)安利這種新的業(yè)務(wù)模式，原來的經(jīng)銷商可以在“銷售代表”和“服務(wù)網(wǎng)點”兩個渠道間重新選定身份，而安利原有的經(jīng)銷商隊伍將逐步退出歷史舞臺。“目前看來，這是安利在中國市場最完美的策略。”美國安利的高級顧問Craig Meurlin這樣評論安利中國的調(diào)整。

　　這在行業(yè)人士看來，第一次轉(zhuǎn)型是全面禁止條件下的轉(zhuǎn)型，第二次轉(zhuǎn)型，是全面徹底禁止條件下的轉(zhuǎn)型，第二次更為嚴(yán)格，安利也“削足適履”，用一種異于美國總部的傳統(tǒng)模式經(jīng)營。

　　安利在中國的妥協(xié)，并不意味著放棄直銷模式。事實證明，安利在“一刀切”后經(jīng)歷了7年的適應(yīng)中國環(huán)境和改變經(jīng)營方式后，成功地堅守住了中國市場，并改變了自己的形象。

　　轉(zhuǎn)型之后開設(shè)的190多家店鋪，增加了消費者對安利的了解；路邊請明星代言的廣告牌，提高了安利在消費者心目中的地位。企業(yè)形象的提升、產(chǎn)品更加品牌化，從而促成了整個銷售的提升。美國科特勒營銷集團(tuán)總裁米爾頓·科特勒曾說，安利等一些外資直銷企業(yè)反而是1998年中國傳銷被禁的受益者，碩果僅存的地位使它們在中國獲得獨步天下的清凈的市場環(huán)境。

　　為了更適應(yīng)中國發(fā)展，1998年以來，安利對營銷隊伍進(jìn)行了4次整改；為了與傳統(tǒng)傳銷概念相區(qū)別，安利也特意回避了“下線”這個敏感的名詞，改稱“合作伙伴”。與此同時，為了更加本土化，安利在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)新建的新廠區(qū)內(nèi)為“紐崔萊”營養(yǎng)保健食品擴(kuò)建了4個生產(chǎn)車間，添加了3條“紐崔萊”生產(chǎn)線，讓總占地14.38萬平方米的安利廣州生產(chǎn)基地成為了最高年產(chǎn)值可達(dá)200億元人民幣的安利海外第一大生產(chǎn)基地。

　　2003—2004年，安利在中國的業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)。很多產(chǎn)品由于原料周期或生產(chǎn)超負(fù)荷而供不應(yīng)求。“我們2004年的最大挑戰(zhàn)是減少產(chǎn)品缺貨。”安利中國區(qū)總裁黃德蔭在公司內(nèi)部宣稱。安利的轉(zhuǎn)型求生，被很多企業(yè)視為“標(biāo)桿”。安利（中國）董事長鄭李錦芬認(rèn)為，直銷只是產(chǎn)品到達(dá)顧客的一種方式，企業(yè)的最終競爭還是體現(xiàn)在產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和人性化服務(wù)上。