在中國，幾乎每一個大型直銷企業高管都有著在兩家不同的直銷企業工作過的經歷。他們在直銷企業中頻繁流動，也構成了直銷企業人才生態圈的獨有現象。

　　通常一家國際直銷企業來到中國，這家企業的創始人或是全球高管通過獵頭公司，尋覓到最合適的中國總裁，然后再由這些中國總裁從別的公司“挖角”，充實自己的人才隊伍。

　　由于直銷行業人才的饑渴超乎尋常，人才爭奪戰幾乎成為每一家直銷公司進入中國的首場大戲。在直銷法頒布之后，海外直銷公司在直面“新直銷”的機會和挑戰的同時，還必須妥善處理好“招人”、“招對人”以及“育人”、“用人”、“留人”的問題。

　　這些企業必須在事業的初始階段邀請更多的專業人士加盟，從而縮短適應中國市場的周期，與此同時，它們更希望自己培養出完全適應本公司的人才。這是目前許多進入中國的直銷企業的難題，他們必須作出艱難的抉擇。

　　摘成熟的“桃子”

　　桃子成熟了，那些摘桃子的手就伸過來了。那些剛剛進入中國市場的直銷企業從已經進入中國一段時間的直銷企業中“挖角”，如今已是司空見慣。

　　這也導致了大多數直銷行業的資深人士，都有好幾家直銷企業工作的經歷。以去年剛進入中國的歐瑞蓮中國執行總裁陳海琳為例，就擁有在雅芳、如新等3家公司多年的經驗。

　　去年9月，歐瑞蓮獲得了直銷牌照，正式開始在中國開展業務。為了盡快在中國開展業務，歐瑞蓮也在從其他成熟的直銷公司尋覓合適的人才。在陳海琳成為歐瑞蓮中國總裁后，原先擔任安利（中國）對外事務部政府事務經理的南濤出任歐瑞蓮對外事務總監。

　　另一場在直銷業界聞名的高層“挖角”發生在康寶萊。與陳海琳進入歐瑞蓮的背景有些類似，在2005年之前，康寶萊在中國業務還沒有風生水起。當時這個公司也急需一個懂直銷、熟悉中國國情、又擁有運作跨國企業經驗的領軍人物。

　　對于習慣用業績說話的康寶萊來說，時任華納中國區總裁的錢港基履歷極富誘惑：在錢港基任職安利（中國）總裁期間，安利（中國）的業績雄踞中國直銷市場第一位；在他任職天獅全球執行總裁9個月里，天獅的業績增長9倍。2005年，康寶萊國際總裁、首席運營官彭閣瑞終于爭取到錢港基加盟。

　　今年，直銷業高管跳槽比2005年更趨頻繁。本公司人才的流失往往通過在其他公司摘取“成熟的桃子”來補足。

　　最新的消息是，美商日暉為了加強實施在華直銷事業的力度，特邀有豐富直銷運營經驗、有“高級經營師”之稱的加拿大國籍華人劉少偉先生出任美商日暉大中華區執行總裁。

　　年初，原天津泰達益生生物工程有限公司副總裁錢人齊離開服務了7個月的泰達益生，出任萬基（中國）科技發展有限公司執行副總裁一職。錢人齊離開之后，原瓜拿納董事長張華則在5月出任天津泰達益生生物工程有限公司執行副總裁一職。7月31日，原泰達益生營銷中心總經理狄振江又離開泰達，加盟美羅國際消息。

　　直銷業的高管流動愈加錯綜復雜。原武漢瓜拿納總裁陳東方先生出任嘉駿國際副總裁。但是，在出任嘉駿國際副總裁三個月后，陳東方跳槽隆力奇（隆力奇在之前曾傳出要涉足直銷行業的消息）。玫琳凱（中國）化妝品有限公司副總裁莫秀菱離開玫琳凱，直接空降健康元。原健康元直銷事業部副總經理蔡耀光在2個多月之后加盟太陽生科。

　　發展空間的“誘惑”

　　新直銷企業要在中國求得快速發展，同時縮短在中國的適應周期，又不斷為這個行業的人士提供更廣闊的發展空間，這些對于資深人士來說都是不小的誘惑。

　　一個多月前，之前任歐瑞蓮營運總監的董明華出任美商美樂家的華中區總經理。同樣，現任上海美樂家保潔用品有限公司副總經理的游淑慧之前也曾擔任玫琳凱中國及亞太區市場總監，又在中國臺灣雅芳及美商特百惠服務約七年。

　　早在歐瑞蓮的時候，董明華也曾表示歐瑞蓮吸納優秀人才的胃口相當大，“只要符合歐瑞蓮的用人標準，有多少招多少”。進入美樂家之后，董明華又明確表示，美樂家近期對于高層人才的缺口很大，對行業內的資深人士求賢若渴。

　　“國內直銷專業的人才少，而國外的人又不能深刻了解中國市場。”陳海琳對《第一財經日報》如是解釋直銷業的人才流動。

　　另外一位直銷業專業人士則對《第一財經日報》稱，因為公司的擴張，他們幾乎每一個分公司都要有一個增量的計劃。他們沒有一個明確的招聘數字，而目前行內人士根本不能滿足他們的擴張需求，所以他們還會從一些服務業的跨國公司里尋找人才，例如麥當勞之類公司的員工也在他們的考慮范圍之內。

　　記者了解到，目前，擁有豐富直銷經驗的人才依然被獵頭公司盯牢，通常直銷類公司、化妝品公司以及電視直銷公司都希望可以吸納這樣的人才。

　　有海外直銷企業相關人士對本報記者坦言，進軍中國市場最大的障礙不是產品，而是中國的法規。由于東西文化的差異，必須要對中國國情足夠了解，最好還有在中國運作直銷企業的豐富經驗。

　　奶酪太多，人才太少，這種“供需”的失衡成為促使直銷高管跳槽的動因，也讓這些直銷高管擁有更多讓人艷羨的發展機遇。

　　以陳海琳為例，進入歐瑞蓮的時候，她曾身兼執行總裁、市場總監、銷售總監、媒體總監以及創意總監等數職，這種“拓荒”經歷可以給陳海琳帶來的機遇和挑戰也是并存的。

　　了解供職康寶萊的錢港基的人認為，錢港基很在乎自己參與管理的公司的成長性，這種追求成功的過程更讓他興奮。所以錢港基接手康寶萊之后，1年內在全國開出了25家直營店。

　　但是也有業內人士質疑：豐厚的待遇與充分的發展機遇，似乎并不能成為留住人才的一劑良藥。例如，7月份，海王健康之家CEO范禹麟正式辭職。同年5月，據稱曾有著19年直銷經驗的范禹麟才從大連美羅國際辭去執行總裁一職跳槽到海王，而從走馬上任到卸任，其間僅僅間隔了88日。

　　“在上世紀90年代的雅芳，可能隔兩天就會有人背著大麻袋來公司進十幾萬元地貨，然后背到東北賣。那時候直銷業不成熟，也沒有什么公司可供選擇。但是現在，直銷業的從業人員一下子有幾十家的直銷企業可以選擇，既要選獎金制度，又要選管理。可選空間一下子擴大了很多。”一位資深的直銷從業人員對本報記者分析說。

　　記者觀察

　　“挖角”？還是自己培養”

　　成熟的直銷從業人員的確可以讓一個外來的直銷企業在國內更加快速地運轉起來，而新員工更加容易認同一個新直銷公司的文化，從而在培訓之后會有更強烈的歸屬感。這是任何一個直銷企業都必須要面臨的兩難選擇。

　　“如果A公司將B公司的人統統挖走，那么A公司就不能被稱之為A公司，而成了B公司的翻版。”陳海琳告訴《第一財經日報》。

　　雖然她之前供職如新，并在更早之前還有過在雅芳、沙莉等美國公司的工作經驗，但她依然認為自己是認同這家瑞典公司的文化。所以，她更加希望在接下來歐瑞蓮的運作中，可以從社會上吸納更新鮮的血液，而不對“同行”或者“非同行”的概念作一個死板的限定。

　　“在面試中，我可能更加關心候選人之前做過什么，怎么達到目標的，是否獲得別人的幫助。”陳海琳認為，這樣的問題更能夠看出一個人是否有團隊精神，從而判斷出這個人是否有能力組建一個團隊。

　　營造“團隊氛圍”成為陳海琳十分重視的工作。她認為每兩個月，最多1季度，就需要將管理人員進行一次集中的培訓。而培訓的內容則涵蓋“管理”、“領導力”、“直銷人”、“業績提升”“溝通特場”等諸多方面。

　　陳海琳的觀點也幾乎代表了其他新的直銷公司的看法。記者了解到，對于大多數海外直銷企業而言，招聘時首先十分在意員工是否認同這份工作、喜歡這個公司。從而從一開始就確保每個員工了解、認同公司文化。在員工正式加入后，他們會通過各種活動加強員工對公司及同事的了解，形成共同的企業價值觀。

　　而更加重要的是，除了文化之外，“中國新直銷”還需要直銷公司盡快完善其薪酬體系，以更加長久地留住人才。對于直銷企業來說，能否將“短期獲利”與“長期獎勵計劃”相結合，也幾乎成為每一個直銷公司長久持續發展的關鍵所在。