[中國最大的家電公司已經厭倦了和家電大賣場的博弈戰。2006年7月，海爾在精細打造了9年的供應鏈體系支撐下，決然啟動直銷戰略。張瑞敏曾以物流為舵扳動海爾集團的航向，并先后在多元化整合和成本競賽中勝出。在新一輪更為大膽的博弈中，他的冒險能再次取得成功嗎？]
　　在家電行業傳言已久卻始終沒有人敢越出雷池一步的直銷模式，在海爾集團已暗中啟動！
　　僅僅一個月之前，記者通過國美高層獲悉，國美與大中電器聯手向海爾獲取了5000萬元產品貨款結算的授信額度。此前，海爾和西門子是僅有的兩家與家電大賣場現款結算的家電企業。這個消息，很容易被認為是海爾向日趨強勢的家電連鎖企業作出的妥協。但反擊顯然在更早的時候就已醞釀。張瑞敏似乎早已厭倦了和家電大賣場的博弈戰。


    
                               供應鏈催生海爾直銷 

　　“是張首席提出了這個構想。”王正剛對海爾的新計劃直言不諱。2006年7月19日，從開發區倉庫回到海爾物流本部辦公室的王正剛顯得有些疲憊，但一談到海爾集團為嘗試直銷而進行的物流體系布局時，這位海爾物流有限公司的總經理立即興奮起來。計劃剛剛啟動不到一個月。
　　海爾的計劃很簡單，就是嘗試越過家電賣場，直接面對用戶銷售和配送。“你可以通過網絡、電話、海爾專賣店的形式直接購買我們的產品，我們以最小的配送距離來滿足你的需求”。王正剛說。
　　直營店也是海爾直銷計劃的一部分。雖然數年前海爾已經啟動了其直營店戰略，但一直沒有作為重要的計劃執行。2006年7月，海爾突然開始在央視等主流媒體上加大直營店的廣告投放。聯想到此前與網上商店阿里巴巴的戰略合作，種種跡象表明，海爾直銷在終端布子的步伐大大加快。
　　究竟是何種改變，促使張瑞敏在這個看似波瀾不驚的市場中突然做出驚人的決策？在新一輪的賭博中，他手中的籌碼又將來自何方?

                            張瑞敏的“成套服務”理論


　　從1998年起，張瑞敏嘗試以物流為舵，用來扳動整個海爾集團的航向，并先后在多元化整合和成本競賽中勝出。
　　在經歷了2001年的物流產業化收縮之后，海爾物流在2006年的夏天再次被推上了前臺。以海爾的供應鏈管理體系為支撐的“直銷”商業模式，正成為海爾全球化品牌戰略下的一個試點，其具體項目便是海爾最近一直在醞釀的“成套服務”。
　　王正剛告訴記者，早在一個月之前的六月，張瑞敏就已經提出這個構想，現在整個項目正在緊鑼密鼓地進行著，“現在我們提出的成套服務，是直接對用戶B2C配送，包括產品的成套研發、成套配送，用戶的成套購買和海爾的成套服務。”
　　最新的試點，已經在海爾集團總部所在地青島展開。現在，青島市部分地區的消費者只要撥通海爾的購物熱線，或登錄海爾的網上商城，選擇好自己想要的商品，就在家中坐等海爾的服務人員在規定時間內將產品送貨上門。個性化的產品還可以實現單獨生產和配送。
　　這只是一個龐大計劃的開端。作為一個綜合性的家電企業，海爾的家電產品覆蓋了整個白電、黑電和米色家電市場。海爾的想法是，當一個家庭需要多種海爾的產品時，可以通過同一個標準接口，把它們通過網絡連在一起。在此基礎上，消費者甚至可以通過手機短信等來控制家電的運行情況。
　　此前，海爾已經在包括電腦、冰箱、洗衣機、微波爐等產品線上進行了嘗試。這些產品在研發過程中，海爾就考慮到用戶的需求，進行了特別的設計和供應商整合。“再過幾年，或者長一點。當大家理念上比較普及網絡家電的時候，我們就可以提供這樣的服務。”王正剛說。
　　在談到“成套服務”的前景時，王正剛說：“我們的成套開發不僅要考慮到功能，還要考慮到顏色風格的統一，所有的家電都可以形成一個風格。根據家裝流行的風格和主色調來設置家電的顏色。用戶買的時候到海爾的專賣店或者大型商場的海爾專柜上挑選。下單后送貨上門，成套購買緊跟著的是成套服務。”
　　海爾之前推出的“奧運套餐”，已經展示出“成套”的雛形，但是“成套服務”更為注重的，不是“成套”，而是“服務”。據海爾調查，以前消費者在購買海爾的產品時，遇到過很多問題，假如買冰箱的同時還買洗衣機，需要送一次冰箱，再送一次洗衣機，裝機時也是兩撥人。海爾希望通過打造“成套送貨”的能力，節約重復成本。
　　王正剛提到了油價上漲對物流成本的影響。“現在外部環境在變化，物流成本（也在變化），油價今年年底要和國際化接軌，漲到每升8元，對物流來講成本確實很高。現在要節約成本，我們就要把不必要的環節去掉。”他說。
　　王正剛給海爾算了一筆賬，“一個用戶經常一次買一套十臺八臺或八臺五臺的海爾產品組合，這樣在配送方面我們能以最小的配送成本來滿足用戶的需求。在商場賣，一人只買一臺，二十個人買就要送二十家。如果實行成套配送，一個用戶買三四臺，同樣二十臺我跑五六個用戶就能滿足要求，少跑了十幾戶，這樣成本就可以低，速度可以快。”
　　海爾認為，傳統的“配送中心—家電賣場—用戶”的配送模式在無形之中增加了物流的成本。而實行集中配送、集中倉儲，以把倉儲的費用盡量壓縮，至少可以把商場的倉儲成本降低下來。
　　而海爾物流為了運作這項計劃透露出來的種種細節表明， 海爾已經完全為傾力進軍直銷做好了準備。

                            王正剛的“最后一公里”


　　當格力與國美的戰役以前者的鎩羽而歸告一段落的時候，各家電制造企業開始重新尋找與以國美、蘇寧、大中等家電賣場博弈中的位置。
　　相對于其他家電企業，海爾的優勢在于產品投放賣場時，可以做到現款現貨。家電賣場在進行“低價促銷”活動中，從來不輕易擺上海爾的產品，但在商場推薦中，海爾的產品總是備選。
　　海爾與家電賣場更深層次的矛盾是，物流服務無法保證。商場給用戶送貨，用的是商場自己的車。但在海爾看來，他們的物流運作有很多問題，比如配送的質量、產品的裝卸、送貨的服務。“（消費者）買的是海爾的東西，商場的促銷員也是海爾的，當送貨比較慢時，很多消費者不認為是商場的問題，會認為是海爾的問題。”王正剛說。
　　海爾已經利用不同渠道推廣直銷模式。“你在朋友家看見了海爾哪個產品很好，就可以打電話來購買；在海爾的網上專賣店，點擊一下我們就會給你送貨上門；你也可以去海爾的經銷店挑選商品，挑好后就給你直接送到家；你甚至可以去商場，選好了產品告訴我們，我們就直接發貨。”在陳述了種種購買方式之后，王正剛表示，海爾更希望現在的家電賣場成為產品的展示臺，供消費者選擇，而倉儲和配送的環節直接由海爾來操作。
　　直銷式商業模式的實現，最難的是“最后一公里”。這對海爾物流原有的配送體系提出了改變的要求。原來海爾只有干線上的運輸能力，現在則要進入城市終端。為了承運海爾批量生產的產品，海爾物流基本上采用大車型，為了節省成本，要求是批量送貨，但現在要分更多的批次，把一輛車的運力分解成十輛車甚至一百輛車，面對的是終端。
　　終端配送體系的要求更加嚴格，操作難度更大，這幾乎等于在海爾物流的原有網絡上新建一個網絡。
　　面對著新的銷售方式帶來的物流環節上的變化，海爾不僅物流資源要變化，業務流程要變化，信息系統也要升級。繼承擔2001年海爾全國物流網絡的梳理工作后，王正剛又一次被派到了最具挑戰性的工作。
　　在產品日趨同質化的情況下，家電產品比拼的是服務。“如果能十天送到家，當然不愿意買二十天送到的。在基本情況差不多的情況下，海爾要強化物流服務、成套服務的優勢，所以我希望把物流做成企業的競爭力或者說賣點。”在王正剛看來，直銷式的商業模式不僅對物流環節的優化和成本降低有著積極的作用，還能繼續提升海爾物流的競爭力。
　　“成套服務”只是張瑞敏提出的直銷戰略上的一個棋子，未來這個計劃將擴展到更大的范圍。例如，在海外海爾還不能做到產品直發到用戶，但是直銷是海爾在海外推廣的重點模式。如同之前的戰略調整一樣，張瑞敏又一次悄然展開布局。
　　張瑞敏曾幾次以物流為舵，用來扳動整個海爾集團的航向，1998年是多元化下的整合，2001年之后是產業化收縮之后的供應鏈貫通。如今，這已經是海爾以物流為支撐的第三次公司戰略轉舵。
　　與以往不同的是，在接下來的大膽博弈中，海爾面對的是下游強勢的合作伙伴—渠道商，海爾的供應鏈是否已經成熟到足以支撐新的商業模式？它是否為這一輪冒險攢夠了籌碼？