在符標(biāo)榜投奔神舟電腦大約一個月以后，曾與他共同擔(dān)任戴爾中國區(qū)總裁的麥大偉也步其后塵離開了戴爾，據(jù)說下一站是聯(lián)想。

　　短時間內(nèi)，兩位中國區(qū)高管一走而空，這不能不說是戴爾的一種尷尬。 
 
 
 
而如果算上阿梅里奧，聯(lián)想已經(jīng)兩次吸引戴爾的重量級人物空降。

　　姑且不論聯(lián)想挖墻腳的手段如何高明，大家關(guān)心的一個問題是：為何戴爾會在近期內(nèi)頻繁發(fā)生高管離職的事？

　　經(jīng)理人員離職本是很正常的事，但如果頻率過高，就值得警惕了。一個人要離開他所服務(wù)的企業(yè)，無非幾個理由：與團隊理念不合；有更合適的去處；對原公司前景不看好。

　　從戴爾近期屢屢出現(xiàn)“報價門”、“換芯門”事件以及高達(dá)410萬臺筆記本電腦電池被召回看，似乎第三種原因更多一些。

　　那么，一直獨領(lǐng)風(fēng)騷，執(zhí)電腦業(yè)界之牛耳的戴爾，為何其前景突然變得不那么明朗，這得從它的直銷模式說起。

　　從創(chuàng)立之初開始，戴爾就一直奉行直銷。而這一經(jīng)營理念也為公司帶來了每年超過兩位數(shù)的增長速度。然而，正所謂成也蕭何，敗也蕭何，原來成功的模式，極有可能成為下一步成功的障礙。轉(zhuǎn)折點源于市場環(huán)境的變化。

　　如果分階段的話，我們可以把電腦市場劃為三個時期：第一個時期，電腦處于高科技萌芽期，普通消費者對它存有敬畏之心，一切交由廠商做主，這個時候IBM成了老大；第二個時期，隨著人們對電腦科技的深入了解，“自我做主”的意愿加強，定制電腦成為潮流，從而成就了戴爾；第三個時期，應(yīng)該是消費者對科技產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計與個性化需求的回歸，IPOD的熱銷正是這一時期到來的有力證明。

　　在第三個時期，消費者不再僅僅關(guān)心芯片速度、硬盤空間、內(nèi)存大小，還關(guān)注外觀設(shè)計、個性化解決方案。尤其是筆記本電腦取代臺式機成為市場主流后，這種趨勢更加明顯，而直銷體制下的模塊化定制很難滿足這種需要。更何況，隨著業(yè)務(wù)量的擴大，戴爾的銷售端管理近期也頻頻暴露出管理不善的漏洞。

　　很多人認(rèn)為，戴爾在中國沒法超越聯(lián)想，是因為中國人的消費心理，更習(xí)慣親眼看到東西才購買。但實際上，在今天的美國市場，戴爾同樣因為直銷而面臨危機，所以一種稱為“體驗中心”的概念被戴爾提出并付諸實施。

　　但長期在直銷文化下浸染的公司，能迅速將注意力從原來的關(guān)注銷售轉(zhuǎn)移到關(guān)注生產(chǎn)端嗎？死守直銷的戴爾堅持體驗中心不做庫存不賣現(xiàn)貨，這又能給店員多大的利益動機去感受、反饋市場變化，也值得懷疑。大概某些高管們就是因為看到了這一點，才決定“先走一步”吧。