獎金制度是直銷業(yè)競爭的重要因素之一，各家公司的獎金制度雖各有特色，但是大同小異，本文試著討論其中的一大特點：歸零與不歸零。

　　所有公司的“獎金率”，都是根據(jù)個人或組織的“積分額”來決定的，有的公司是以“月”為時間單位，即以每個月所累積出來的積分額來決定個 人或組織的獎金率，這種制度稱為“按月歸零制”或“歸零制”;

　　有的公司是采用累積的制度，所不同的是，有些公司只累積到某個獎銜階段為止，而有些公司則是無限期的累積下去，一直達到最高獎銜為止。這種長期累積的制度，我們通常稱之為“累積制”或“不歸零制”。

　　這種“歸零”和“不歸零”的制度，到底會對獎金的分配產(chǎn)生怎樣的影響？兩種制度各有何優(yōu)缺點？這些都是本文所關(guān)心的課題。

　　為說明“歸零制”和“不歸零制”的差異，我們試以下表的PV值與獎金率為例來說明，假設(shè)1分相當于臺幣1元。

　　首先，我們先說明不同制度對“獎金率”方面所產(chǎn)生的影響。假設(shè)公司是采用“歸零制”，以“月”為單位計算出來的積分，然后再以每個月積分的高低去決定每個月的獎金率。

　　例如，當某個直銷商這個月的積分為2萬分時，其獎金率是6%;下個月的積分為8萬分時，其獎金率就增為12%;在另一個月的積分再降為8000分時，其獎金率就再度降低為3%;總而言之，每個人的獎金率會隨著每個月積分額的起落而改變。這就是歸零制的特性。

　　但是，同樣的一個表，如果采用不歸零的制度，情況就會有很大的改變。在不歸零的制度下，由于積分可以無限期的累積下去，只要積分累積到某個水平，就可以晉升到某個獎金率。 因此，即使是一個每月只能銷售8000分的直銷商，他第一個月的獎金率當然是3%;但是，當他連續(xù)做了3個月之后，他的積分就能累積達到24,000分，于是他的獎金率就可提升為6%;以后，只要他繼續(xù)做下去，即使他的銷售能力完全沒有提升，但是六個月后，因為他的積分額能累積到4.8萬分，所以他的獎金率依然可以提高為9%;12個月后，獎金率升為12%;20個月后，獎金率升為15%;35個月后，獎金率升為18%;最后，到第五十個月，獎金率就可以晉升到21%。

　　但是，在每個月都歸零的制度中，這個每月只能銷售8000分的直銷商，其獎金率就永遠都是3%。因此，對一個每月只能銷售8000分的直銷商來說，這種歸零和不歸零的制度，對獎金率所造成的差異是相當顯著的。在不歸零的情況下，這個直銷商只要有恒心做到第五十個月，他的獎金率就能提升到21%; 但是在歸零的制度下，其獎金率就永遠都是3%。

　　其次，如果我們再從總收入或總獎金額的角度來看，不同的制度又會產(chǎn)生怎樣不同的影響。由于獎金額是營業(yè)額和獎金率的乘積，所以我們可分別從營業(yè)額和獎金率兩方面去看。首先，從營業(yè)額的角度去看，根據(jù)上表，假定有一個每月只能做6400元的直銷商，在不歸零的制度下，由于獎金率會隨著積分的累積而不斷地提高，最后終會從3%提升到21%，所以他從第一個月開始，做到第五十個月，其獎金總額可高達4.3968萬元;而在歸零的制度下，雖然每個月的營業(yè)額依然是6400元，但由于其獎金率始終都是3%，所以他做50個月工作的總獎金額，就只有9600元;因此，從總收入的角度來看，在固定銷售能力的情況之下，不歸零的制度會對直銷商比較有利。

　　但是，如果我們再從獎金率與銷售能力的角度來看，相同的獎金率在不同的制度下，又會呈現(xiàn)另一種迥然不同的結(jié)果。就以前面所舉的例子為例，在每月歸零的制度中，獎金率的高低，比較能直接代表個人或組織的銷售能力;若其獎金率高，則其個人或組織的銷售能力也高，反之亦然。因此一個擁有獎金率21%的直銷商，其個人或組織的銷售能力就真的具有21%的水平，而他一個月的獎金收入，也一定可以達到6.72萬元的水平;

　　但是在不歸零的制度中，雖然其獎金率也是由積分額來決定的，但是因為每個人的積分都是累積而來的，其中有些人是一個月做到的，有些人是3個月做到的，有些人是半年做的，有些人是一年做到的，而有些人則兩年才做到的。所需要累積的時間越長，就表示其每個月的銷售能力越小，因此即使是由同樣的最高積分所決定的最高獎金率21%，但是其個人或組織的銷售能力可能只是15%、12%、9%或者甚至只有3%。如果他的業(yè)績能力只有3%，那么他一個月的實得獎金最高也只有1344元;

　　所以，相同的獎金率在不同的獎金制度下，其意義的差異可能會十分大，大到出乎我們的意料。造成這種差別的原因，是因為不歸零的累積制度，打斷了獎金率和銷售能力之間的關(guān)系，使得一個擁有21%獎金率的直銷商，其實際的銷售能力可能只有3%，使得其獎銜失去了代表應(yīng)有能力的意義。

　　尤其是，在不歸零的制度中，某個直銷商雖然累積到最高的獎金率或獎銜之后，如果他在以后的某個月中沒有業(yè)績，那么他的獎金收入就會降低為零。許多實行累積制的公司為避免這種“高獎銜，零獎金”的困窘，幾乎也都同時實行“領(lǐng)獎資格最低要求”的辦法，也就是：公司要求直銷商個人，每月必須做到某個最低業(yè)績的標準，才能領(lǐng)取其獎金。

　　這種“最低要求”的效果又如何呢？

　　這可從兩方面來看:第一，對銷售能力低于這最低標準的直銷商而言，因為他想要領(lǐng)取這份獎金，所以對他會具有一點促使其增加銷售業(yè)績的功能，但因為這個最低要求不可能訂得很高，所以其效果也會非常有限。第二，對銷售能力高于這個最低標準的直銷商而言，這個規(guī)定對他就完全沒有增加業(yè)績的功能，相反的，反而是一種剝奪優(yōu)秀直銷商在直銷事業(yè)中“享受非凡自由”價值的枷鎖。因為有了這個規(guī)定之后，直銷商即使創(chuàng)造了一個很大的“銷售網(wǎng)”，他還是無法從其直銷事業(yè)中作短暫的休息或是退休，因此必然使他無法享受非凡的自由;而享受非凡自由，也正是直銷事業(yè)最重的價值之一。

　　此外，從較長期的角度看，在不歸零的獎金制度中，不管時間的長短，也不管能力的大小，最后，一定是全部的直銷商都能達到最高一級的獎金率。當全部的直銷商，不管上線或下線，都全部達到了最高一級的獎金率之后，那時上線和下線之間的差額獎金就沒有了，收入就只限于其零售毛利。這時，每個人的獎金收入雖然在理論上可以更上層樓，轉(zhuǎn)換成為領(lǐng)導(dǎo)獎金，但依前面所分析，在累積制的業(yè)績獎金中，許多贏得最高獎銜的直銷商，其獎銜可能是長期累積而來的，其每個月的業(yè)績可能很低或是為零，因此其以業(yè)績獎金為基礎(chǔ)而計算出來的領(lǐng)導(dǎo)獎金，也可能很低或是為零;美麗的遠景，成為一吹即破的泡沫。因此在累積制中，無論業(yè)績獎金或是領(lǐng)導(dǎo)獎金，直銷商的收入來源，最后可能都只剩下個人的零售一途，無法發(fā)揮差額獎金的功能。

　　因此，累積制有鼓勵“消費型直銷商”的作用，而對“發(fā)展型直銷商”則有抑制的作用。

　　其次，由于獎金率可以隨著業(yè)績的累積而提高，一直提高到最高的21%為止，如果有兩個都同樣是只具有6400元銷售能力的直銷商，一個比較沒有錢，而另一個則比較有錢，他們同時參加一家采用累積制的直銷公司，比較沒有錢的那一個直銷商，必須慢慢地累積他的積分，最后當他做到第五十個月時，他終于累積到了32萬元，達到了21%的獎金率，于是在這五十個月中，他一共賺到了4.3968萬元;而那個比較有錢的直銷商，他在第一個月便買下了全部32萬元的產(chǎn)品，然后慢慢的賣，每個月賣6400元，最后到第五十個月時全部賣完，于是他一共賺到了6.7萬元。顯然比較有錢的那個直銷商的囤貨做法，比那個沒錢者的正常做法，能賺到比較多的錢。因此，累積制的獎金制度比較有利于有錢人，因為只有有錢人才有能力去囤貨。這現(xiàn)象顯示:在累積制中，隱藏著一種立足點的不平等，因此這種制度并不符合公平的原則。
    如果公司采用無限制累積制度的話，那么就必然會形成兩種結(jié)果:第一，在直銷商方面，下線將永遠無法超越上線，如此一來，公司對直銷商成就評量的惟一標準，就是參加公司的“先后”，而不是參加者后天的“努力”，于是結(jié)果便是“先做先贏，后做吃虧”，這樣的結(jié)果，似乎也不是任何公司原始的本意。第二，在公司方面，這種制度將使公司的數(shù)據(jù)儲存工作，越來越沉重;獎金計算的工作，越來越復(fù)雜，這不但增加公司行政管理的成本，而且也將大大降低公司的行政管理效率。