直銷的多層次獎金制度自1945年美國紐崔萊公司推出以來，取代了雅芳公司的單層次獎金制度，成為行業(yè)的主流。60年來，全球直銷界大部分的公司都遵循多層次獎金計酬的方式，發(fā)展出自己的一套經(jīng)營模式和企業(yè)文化，也讓直銷有別于一般聘請推銷員推銷產(chǎn)品的銷售公司。
　　而此次政府頒布的《禁止傳銷條例》明文禁止以“團隊計酬”為特征的多層次獎金制度，使全球直銷業(yè)界傳來一片驚愕之聲。世界直銷聯(lián)盟也透過各種管道，希望相關規(guī)定能有所轉(zhuǎn)變，但是筆者認為，短期之內(nèi)這將是不可能的。同時，雖然幾乎所有在內(nèi)地營運的直銷公司都宣稱會遵守政府的法令規(guī)定，但一些已經(jīng)發(fā)展成熟的直銷企業(yè)，面對獎金制度修改和營運模式調(diào)整所需進行的工程之浩大，卻不是局外人能夠想象的。
　　■團隊計酬的原則
　　“團隊計酬”的獎金制度讓直銷員可以從他所吸收、培養(yǎng)的下級組織成員的業(yè)績當中分享到他應得的獎金。這個制度給了他兩個非常重要的行為動機：第一，他除了銷售產(chǎn)品之外，還愿意花時間、精力去吸收下級直銷員，因為下級直銷員可以幫他創(chuàng)造更高的業(yè)績，讓他可以領到更多的獎金；第二，他愿意花相當多的時間來輔導、教育他的下級直銷員。
　　這兩個動機創(chuàng)造了直銷的特殊文化：“直銷員不再單打獨斗，有團隊當后盾。”推銷是一件辛苦的工作，光是找尋潛在客戶就非常花時間，而去拜訪潛在客戶的時候還要隨時擔心被拒絕—不論是一開始就被拒絕，或是見面談了一陣子之后被拒絕，都是很難受的事情。許多推銷員就是因為受不了這種挫折而離職。
　　有了團隊計酬的獎金制度之后，就有了上下級直銷員的關系。下級直銷員因挫折而離開，對上級直銷員來說是一種損失，所以上級直銷員為了避免下級流失，就會想辦法來幫助、輔導他，直銷ABC法則也因此應運而生—下級直銷員（扮演橋梁B的角色）要去推銷產(chǎn)品給潛在客戶（即為客戶C），但在經(jīng)驗還不豐富，心理還很脆弱的時候，上級直銷員會扮演顧問A的角色，陪下級直銷員到客戶那里，一起推銷產(chǎn)品或事業(yè)機會。
　　有經(jīng)驗豐富的上級直銷員在旁邊助陣，下級直銷員的膽子會大一點。他剛開始的時候，可能會先觀摩上級直銷員如何和客戶交談，介紹產(chǎn)品，從中學習。等到見習幾次稍有心得之后，就可以由下級直銷員試著主講，有問題的時候上級直銷員在旁邊提供協(xié)助，成功的機會就大了許多。即使遇到挫折，有上級直銷員的分析和鼓勵，下級直銷員重振士氣的時間也會縮短許多。
　　因此，直銷員團隊或體系的建立在直銷界是非常普遍的現(xiàn)象，上級直銷員會去建立、經(jīng)營下級團隊，也是在“團隊計酬”獎金制度的誘因之下產(chǎn)生的。一個直銷員假如要吸收、經(jīng)營好幾代的下級直銷員，變成一個團隊或體系，他花在輔導、激勵團隊成員的時間一定遠遠超過他個人去銷售的時間，而他因此所能獲得的各種獎金收入更遠遠超過他獨自銷售所能獲得的獎金。
　　一個高階直銷員的主要任務就是建立團隊、經(jīng)營下級，激勵表揚大會大部分也是由團隊領袖來主辦，只有少數(shù)大型的表揚大會才由直銷公司出面主辦。整個直銷教育訓練的構(gòu)想和制度也都是以上級直銷員如何吸收、輔導、帶領下級直銷員，下級直銷員如何學習、復制上級直銷員的做法為出發(fā)點，這已經(jīng)是直銷業(yè)的特色。
　　■團隊的高層管理
　　直銷公司的管理制度當中，特別強調(diào)對高階直銷員的聯(lián)系、溝通，強化高階直銷員對公司的向心力，因為公司只要掌握高階直銷員的向心力，他們自然會努力去招募、輔導、訓練新的直銷員，為自己的團隊帶來高成長的業(yè)績，也為自己賺到豐厚的獎金，更為公司帶來不斷成長的營業(yè)額，而公司也會因此省下龐大的管理與教育訓練的費用。
　　以臺灣地區(qū)的直銷業(yè)為例，有些直銷公司雖然只有幾十位員工，卻能夠擁有幾萬名直銷員，一年可以創(chuàng)造數(shù)十億元新臺幣的業(yè)績，這在傳統(tǒng)零售業(yè)中是絕對無法做到的。
　　那么，一旦“團隊計酬”的獎金制度取消之后，還有沒有上下級直銷員的關系呢？依照《直銷管理條例》只有公司才可以招募直銷員，因此直銷員是不可以吸收下級直銷員的，只能夠憑自己的銷售業(yè)績來領取獎金。
　　既然沒有上下級的直銷員關系，也沒有獎金分享的機制，本來存在的團隊或系統(tǒng)應該何去何從？筆者認為這是直銷公司和這些團隊或系統(tǒng)領導人必須好好思考的問題。換句話說，以往直銷公司所建立的企業(yè)文化和營運模式，在《禁止傳銷條例》和《直銷管理條例》的規(guī)定之下，完全瓦解，必須重新再建立一套新的營運模式并發(fā)展出新的企業(yè)文化。

沒有團隊或系統(tǒng)領導人自動自發(fā)地去吸收、輔導、培訓直銷員，這些工作就必須由公司員工自己來做，假如公司要維持以往的規(guī)模，勢必要增聘許多員工來做以往高級直銷員做的事情，這就會增加公司的營運成本。不過因為不需要發(fā)出龐大的團隊獎金，只需要以最高30%的零售利潤給直銷員，公司在獎金支出上也節(jié)省了不少錢。
　　營運成本增加，獎金支出減少，一來一往之間到底是多賺還是多賠，可能要過一段時間才能看得出來。不過營運成本增加是固定的開支，獎金支出的減少還要看業(yè)績的高低才能算得出來。就理論來說，應該是賠的機會較高。因為獎金支出是業(yè)績越高，獎金支出也越高，業(yè)績低則獎金支出也低。公司賺得多，多付一點獎金也不心疼，但是多聘員工，不論業(yè)績高低，都要多付很多固定的人事費用。
　　內(nèi)地被全世界的直銷公司視為最大的直銷市場，大家都摩拳擦掌準備大舉進入，搶占市場先機，但是兩個條例所帶來的各種限制和改變，對于整個市場的發(fā)展會帶來什么樣的影響還有待進一步觀察。那些已經(jīng)在國內(nèi)營運的直銷公司，一方面加緊申請直銷的營業(yè)執(zhí)照，另一方面都在修改各自的獎金制度和營運模式，它們會如何做，會不會成功，都是直銷業(yè)自1945年以來最大的挑戰(zhàn)，業(yè)界也都密切的注視著！