編者按：經常能從直銷商口中聽到“系統”這一名詞，且不少人都認為，“系統”就是一種“克隆”，沒什么特別的……
 
 
 
 　　在近一個世紀的商業模式中，直銷無疑是一個先進的營銷模式。在美國、加拿大、澳大利亞、日本、新加坡等眾多發達國家，它創造的價值是有目共睹的。但這種先進的營銷方式，為什么要提倡系統化？
 
 
 　　為此，本刊組織了這次討論。希望能為有志于從事這個行業的朋友提供更多有關“系統”、有關直銷的更深層次的理解……
 
 
 　　天 問：中國直銷傳播網CEO
 
 
 　　百合園：中國直銷聯盟論壇“直銷團隊與系統運作研究”版主
 
 
 　　一、直銷公司文化與直銷商系統文化有無沖突？
 
 
 　　琵 琶：直銷公司的文化和直銷商文化有什么關系？
 
 
 　　百合園：這是水和魚的問題，如果沒有直銷公司就不會有直銷商的文化。 
 
 
 　　琵 琶：他們之間的區別、矛盾是什么？比如說：有的公司不允許直銷商自成體系，如果直銷商沒有體系，它怎么系統化呢？
 
 
 　　百合園：事實上，直銷商文化不等同于直銷公司文化。在國外，直銷商和直銷公司簽合同，簽的是代理合同而不是勞務合同，如果是員工就會涉及到各項制度，例如員工打卡、完成各項指標、考核，出差可以報差旅費等。而代理就不一樣了，比如說代理阿迪達斯(ADIDAS)品牌經銷商，誰給你發工資？是阿迪達斯嗎？不可能。長期的發展中直銷商形成了自己的文化，這是不同角度的問題，但目標是一樣的：大家都是要把市場做大。
 
 
 　　天 問：所有高階的直銷商都具有一個強大的個人魅力，如果一個公司沒有一個健全有序的復制體系，就會變成是少數人來操作的網絡，這些人就是我們所說的網頭，所以有些公司在本身發展還不大的情況下是不允許這樣的。但如果是一家大公司的話，不允許其直銷商自成體系又是不可能的，因為一個團隊的發展會形成一個氣氛，當他上升到高層的話，他就會形成一個體系文化，進而形成為我們所說的系統。
 
 
 　　琵 琶：系統本身的文化與公司文化是否有沖突？
 
 
 　　百合園：這兩者其實是相輔相成的關系。
 
 
 　　二、系統的本質是什么？
 
 
 　　系統=復制=“克隆”？
 
 
 　　琵 琶：直銷商最常談到的一個詞就是“復制”，從我的感覺來說，就跟“克隆人”類似。復制是不是連說話的口氣、言行、語調都一樣。
 
 
 　　百合園：這里指的復制是復制思維模式和行為模式，但不能機械的認為是“克隆人”。就像肯德基、麥當勞的復制，比如規定雞塊炸5分半鐘，那么決不會超過或少于這個時間。國內很多快餐店也在做炸雞，為什么就沒有肯德基、麥當勞那么好？因為他們只模仿到了外在的東西。其實麥當勞和肯德基有兩個方面的復制：1.機械性復制；2.文化復制。如果你加盟他們，他們不是說從公司隨便派一個人來給你培訓，而是送你去“肯德基學校”。在美國，肯德基有自己的大學，在學校里你將接受它全套經營理念和文化熏陶。復制并不是說語氣、語調都是一樣的。其實每一個人的說話方式不一樣，性格不一樣，那他們的風格也不同。就像講師，他們講課的風格都不相同，或許你會覺得相似，那只是因為他們的思維模式一致。
 
 
 　　琵 琶：是否可以理解為系統復制是一種文化？
 
 
 　　百合園：可以這樣理解，因為文化包含面是很廣的。
 
 
 　　三、系統的存在形式為何？
 
 
 　　琵 琶：我們所說的直銷系統是由少數人組成的，還是集眾多人的智慧而成？
 
 
 　　百合園：打個比方：人體的存在形式是什么？你可以說他就是一個個體——他就是一個單一的人；也可以說他是由若干個細胞組成的，由若干個子系統組成的，人體是個大的系統。同樣的道理，我們所說的直銷系統也是這樣一個狀況，他是由若干個細胞組成的。 
 
 
 　　四、系統游戲規則制定者的定位
 
 
 　　琵 琶：那么系統化之后，由誰來訂定這個游戲規則呢？如果有委員會或智囊團，那么，這些人的資格如何認定？
 
 
 　　天 問：你認為一家公司的董事長或總經理的資格由誰認定呢？
 
 
 　　琵 琶：也就是說系統的創立者自然成為游戲規則制訂者，那么，這里又存在這樣一個問題：一個系統形成后，是不是具有很強的個人色彩？
 
 
 　　天 問：世界上最高明的老板是天天休息的老板，他能夠把企業運行到各司其職、自由運作，然后他到旁邊去休息。就一個總經理而言，一年的任務完成以后，他也可以去休息。當然，我不是說絕對沒有個人色彩，但如果說存在著很強的個人色彩，那么，離開了這個老板，就不能稱為系統了。國內很多的大企業就存在這樣的問題，他們的老板過世了，人們就開始懷疑這個企業是否能繼續下去。當然，如果在這種情況下企業真不行了，只能說明這個企業創始人的個人色彩太重了。《領導力21項法則》里說過，你走了以后，這個系統應該能夠繼續。我們所說的系統思想，它在某個層面上來說已不再是一個人的思想，而成為了一個代名詞。
 
 
 　　五、系統與制造者及維護者們的利益劃分
 
 
 　　琵 琶：那么，企業的系統一旦成功了，這個系統制造者會不會被踢出去？
 
 
 　　天 問：不要擔心直銷商會被踢出局，直銷體系、直銷的制度本身就決定了這一點，包括現在的加盟企業。克洛克(麥當勞創始人)把品牌打出來了，其他人一樣用這個品牌，因為這是系統的一部分。
 
 
 　　琵 琶：如果一個直銷商上升到了培訓師的地位，開始了系統維護的工作，那么，他就少了很多時間去溝通新人、開拓市場，他的利益怎么保證？
 
 
 　　天 問：可口可樂公司的董事長需要親自去賣可樂嗎？他的中層干部需要每個人都去賣可樂嗎？
 
 
 　　百合園：比如我是一個賣混飩的，隨著生意越來越好，不斷有人找我合作，慢慢地我做大了，成為一個加盟的品牌，你說如果我不去吆喝，我會有損失嗎？我同樣是在賣混飩呀，只是層面和概念不同。
 
 
 　　六、系統能否使直銷商達到真正的“自由”？
 
 
 　　琵 琶：直銷中所說的“時間自由，經濟獨立”怎么去理解呢？
 
 
 　　百合園：簡單的說，就是停下你手頭的工作，你也不用為經濟發愁，不是用時間去換錢，而是有一個運作良好的系統來為你創造財富。
 
 
 　　琵 琶：但就我所知，有的直銷商是做得越高就越不能放手，一旦放下了所有的工作，就失去了一切，包括他的團隊。這又怎么解釋呢？
 
 
 　　百合園：出現這樣情況的大有人在。和傳統企業一樣，大家做生意都想做大獲得財富自由，但不是每個生意人都可以做到，也有人生意越大越不能脫手，這是因為他沒有形成“系統化”。也就是說，他是總經理CEO，而不是董事長，所以他無法從生意中脫身出來。
 
 
 　　琵 琶：大多做到高階的人，都是在做團隊了，而團隊相對來說是個不穩定因素。就像一列從重慶開往北京的火車，中間總是有人上下，他們會擔心等車到北京的時候，只剩下了老弱病殘。所以，就拼命地到處跑，開會、培訓、溝通，每天電話不斷，說是自由的，卻是被更多的人和事牽拌住了。
 
 
 　　百合園：我剛才說，直銷其實也是一種生意，只是因為起步要求低，所以做的人很多，但并不意味著只要苦干、實干就一定可以成功。今天，在中國很多所謂的直銷“高階”在一開始就沒有系統化的運作，所以等他做大了，也就出現了你所說的問題，即使此時他已經開始有此意識，但已經無法挽回局面了。就好像我們把企業辛苦的做大，才發現公司的很多問題從一開始就沒有解決好。這時只有兩個選擇：推倒重來，或是為那份“食之無味棄之可惜”的“產業”苦撐下去。而解決的辦法就是讓企業系統化運作。
 
 
 　　還是以麥當勞為例，其高層就不會為每個分店奔波，因為他們有系統，每個分店都是一樣的運作模式。
 
 
 　　我們都知道網絡營銷是一個倍增的生意，要做大，就要符合4大通則：簡單、易學、易教和易復制。但對這4點真正理解的人很少，很多人是在做“北京烤鴨”，味道很好，但是復雜，不能復制，所以即使做大了也很辛苦。
 
 
 　　琵 琶：形成系統的運作是不是意味有一天什么都不做，就可坐享其成了？
 
 
 　　百合園：世上就不會有掉餡餅的事，就像剛才談到的董事長，他們不是不做事，而是所做的事情有所不同。通過直銷實現“財富自由”不等同于“不勞而獲。” 
 
 
 　　七、如何解決直銷商的“創新性”思維？
 
 
 　　琵 琶：會不會存在一個誤區，在團隊建設中，只做了簡單的復制，而抹殺了創新？
 
 
 　　百合園：既然有車輪了，為什么還要自己去發明一個，拿過來用就可以了。這里說的復制是指對原則把握的一致性， 系統是解決共性的問題，是從紛繁復雜的事物里提升和總結的原則。所以，方法可以因為地域、民族、時代的不同而有所改變，不變的只是原則。正如《管道的故事》里說的，今天你要實現財富自由就做3步：
 
 
 　　1.明白財富是怎樣建立和積累的；
 
 
 　　2.加入和復制一個被實踐證明是成功的系統；
 
 
 　　3.在一段時間內堅持不懈。
 
 
 　　準確的說，復制是指對原則的復制。
 
 
 　　還要強調一點：系統的發展是由系統的本身來推動的，他有自然的生命力。對于一個學生而言，首先是學習和掌握知識，然后才有創新的可能性。
 
 
 　　琵 琶：麥當勞是機器的集合，他的銷售是通過成百上千的機器復制來進行的，人的變化因素對其影響很小。但直銷是人的集合，是通過成千上萬人的復制來進行的，因此人的因素影響就要大得多了，要對這么多人進行思想復制是不是有很大的難度？
 
 
 　　百合園：復制不意味著沒有靈活性。一言避之，系統是眾多成功者的集合體。所以，成功的系統是由很多人的不同成功經歷累積、總結和提升出來的。系統教會你的是一種思維模式，讓你知道怎么去解決問題流程，而因領導人不同，風格也不同。
 
 
 　　至于你提到的系統會不會接納直銷商的創新，我要說的是，這個系統已經形成了大的智囊團，系統的創建人也不是神，不可能所有的東西都是他一個人制造出來的。
 
 
 　　琵 琶：那直銷商他們也會提供一些新的東西了？若我是個低層直銷商，我發現了一個方法很容易和顧客溝通，是否也可以在團隊里推廣？
 
 
 　　百合園：這是個性化和共性的關系，每個人做直銷時的起點不一樣，你的方法不一定適用于他人。而交互式合作，是去學、去做、去教一個被實踐證明的成功模式，一個方法必須被實踐證明是成功和符合大多數人的才可以推廣和運用。
 
 
 　　琵 琶：這種系統化后復制出的直銷商會不會有強烈的依附性、依賴性？
 
 
 　　百合園：在柯維博士的《高效人士的七個習慣》一書中中談到：個人的成長會經過三個階段，依賴期——獨立期——互賴期。絕大多數人會停留在第一個階段，他們的共性就是依賴。依賴不是直銷或系統的復制帶來的，而是大多數人天生就有的有依賴性，他依賴于身邊的任何事情，比如他所在的公司。《存在主義》寫道“如果當上帝不存在，人們會陷入焦慮。”這里的“上帝”是指一切左右人行為的外力，人們習慣于被人安排生活，而一旦要自己安排生活和工作時，他們就會不知所措。但是在直銷里，你必須學會獨立，進入獨立期，再進入更高層面的互賴。大家相互依存，相互信賴。
 
 
 　　整個社會就是個競技場，如果你沒有辦法過渡到獨立時期或互賴期，那么你永遠是跟隨者，任何行業都是這樣。 
 
 
 　　天 問：這里我們應注意一點，依賴和互賴是兩個完全不同的概念，要分割開來看，在理解上不可有偏差：高層間的互賴是建立在相互創造、共同發展上的互賴，它和低層純粹的依賴不同。他是相對獨立的，“賴”是人的本性，世界上所有人都需要。依賴是弱勢，所以必須找一個支撐，而互賴是強勢，是找勢力相近的人互補，各揚其長。
 
 
 　　琵 琶：系統怎么去解決低層的依賴呢？
 
 
 　　百合園：系統和公司的教育是教會人們一種思考模式，然后上升達到互賴。但“師傅帶進門，修行在個人，”如果這個人不能突破和超越自己，那么他只能停留在依賴期，從古至今，大部分人就停留在平庸大眾的位置上，這個很正常。
 
 
 　　琵 琶：也就是說要在這群人里尋找出為數不多的杰出的人，然后照顧其他像小雞似的人？
 
 
 　　百合園：總會有人不斷成長起來的，這也是 “適者生存”。在直銷中的體現，懶惰或膽小者根本不會加入，即使加入也做不長久，結果就是一大群堅強和果斷的人發展著利潤豐厚的事業。而領導人的責任，就是去幫助想成為冠軍的人，因為你不可能去幫一個不想成功的人成功。
 
 
 　　八、國際大環境的沖擊
 
 
 　　琵 琶：國際化大環境對各種文化的外力作用是否會影響系統？
 
 
 　　天 問：歷史洪流中曾出現過眾多文明，時至今日所體現的可能只剩兩大文明：希臘文明、羅馬文明延伸出來的歐洲文明和中國的華夏文明。而古埃及文明、古巴比倫文明基本已消失殆盡，古印度文明也是殘缺不全了。也就是說，這眾多的文明在接受到外力的沖擊后發生了很多變化。從這一點，我們也可推測出文化的變化，各種文化在接受外力的進入時有可能會先興盛然后衰落。
 
 
 　　琵 琶：是不是可以理解為系統和文化都有它興衰的過程？
 
 
 　　天 問：任何事物的發展都要符合發展的總體規律，按照合理的因素組建起來，并適應當時的規律。違背了這個規律或是受到了外力的打破，它就可能會變化。
 
 
 　　而已有的系統也有可能受到外力作用而發生改變，所有成長和衰落都是伴隨著外力和內力交互形成，并根據市場選擇依存而定的。這就和公司一樣，有成長期，成熟期，也有衰落期。
 
 
 　　琵 琶：國內能否自成系統？
 
 
 　　天 問：東西方文化有著差異，東方是以綜合思維為主，西方是以分析性思維為主。就像中藥、八卦五行都是混在一起的東西，而同時它又是一個有效機制，東方人非常善于有效的引進新技術并將其融會貫通。而目前就直銷行業來說，中國港臺地區的團隊，更多是形搬到而神沒有搬到，有體系卻無系統，更多的是個性化的東西。要真正形成自己的系統，還有賴于在市場上的歷練與成長。
 
 
 　　琵 琶：海外系統是否也需要本土化？
 
 
 　　天 問：有一個和當地市場融合的過程，若不能和當地適應，它本身就是沒有生命力的。
 
 
 　　琵 琶：國外其他系統進來會不會對國內現存體系造成沖擊？
 
 
 　　天 問：一定有沖擊，這是必然的，就像民族大融合，開始時可能會出現四分五裂的格局。但也正是在這個過程中，人種會被改變得更加優秀、改良得更加健康。所以，國內的體系文化和國外的體系文化通過融合，同樣會體現到直銷體系中，而且，最后雙方會產生很大的成就。比如我國臺灣地區的吳齊南先生，他就是把東方文化很好的同西方文化融合，公司做得很大。而我們更相信，在現實情況和環境的不斷變化中，真正的成功者會自然產生，真正的市場也會繁榮起來。

關鍵詞：直銷系統