從15%的上限到一路突破30%，聯想直銷業務羽翼漸豐，這將引發一系列連鎖反應

就在阿梅里奧閃電般加盟新聯想

擔任全球CEO之后不久，聯想負責直銷業務的大客戶部就在北京首次隆重公布了其客戶模式（即直銷模式）。

聯想客戶模式的高調亮相，是否意味著阿梅里奧時代的新聯想將更堅決地向直銷模式轉型？對此，聯想中國大客戶業務部總經理藍燁在接受《互聯網周刊》采訪時表示，“聯想客戶模式策略的發布，同新任CEO并無直接聯系。聯想從2004年就開始嘗試引入了客戶模式。”不過，藍燁向本刊透露了一個極為重要的數字，“截至2005年年底，聯想客戶模式的銷售比重已經占到了32%左右。”

對于一貫倚重渠道分銷的聯想來說，這可是一個微妙的變化。2004年7月，聯想副總裁陳紹鵬接受本刊采訪時曾表示，聯想當時直銷業務量占銷售總量的5%～6%，未來將會控制在15%以內。陳紹鵬說，聯想做直銷的目的并不是同渠道搶客戶，而是希望加強對行業大客戶的吸引力，作為對分銷體系的有效補充。如今藍燁透露的直銷數字，則大大突破了這一比重限制。關于未來聯想直銷和分銷的比重，藍燁表示要根據市場發展情況而定。

根據藍燁描述，2005年聯想的直銷業務獲得了迅猛的增長，包括中石油、公安部、平安保險等都成為了聯想的客戶。“聯想將客戶分為兩類，一類是交易型客戶，如家庭、中小企業，這些用戶通過渠道來覆蓋；另一類是行業大客戶，他們的需求同交易型客戶不同，比如他們更看重總體擁有成本，通常采取招標方式采購，需要專職工程師服務等，這就需要廠商以更直接的方式來接觸。在兩年前，聯想更偏重于交易型客戶，對大客戶的輻射不夠，這兩年我們逐漸調整，對這兩類客戶群采取不同的模式進行營銷，效果比較不錯。”

不過，在直銷領域的告捷并不意味著聯想就能高枕無憂。復合模式對于企業的控制力提出了更高要求，渠道是聯想的立身之本，倘若直銷模式對渠道產生較大沖擊，結果將得不償失。早在2004年傳出聯想要做電話直銷的消息時，聯想渠道就已經經歷過一次集體恐慌，聯想通過耐心的工作才安撫了渠道情緒。聯想表示，公司已經對兩種模式進行了嚴格的客戶群劃分以避免搶單現象。從整體情況來看，聯想體現出了比較強的控制力，不過在執行層面依然難以做到完美。江蘇的一位聯想經銷商在電話中告訴記者，自己對聯想的直銷、分銷之間的業務劃分邊界迄今仍不太清楚，自己只能按照以前的路子繼續去四處打單。

聯想在直銷領域的暗自發力，同時也不可避免地將同宿敵戴爾發生更激烈的碰撞。人才方面的競爭首當其沖，“目前聯想中國大客戶部已經有200人的銷售隊伍，其中有一小部分人來自戴爾。前來應聘的前戴爾公司的員工很多，對此我們并不拒絕。”藍燁透露，“同競爭對手動輒裁減銷售人員不同的是，我們更強調穩定性。我相信公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。”

在阿梅里奧上任后，這位前戴爾高管表態說，在和聯想打交道時，他已經感覺到聯想的業務模式很有特點，因此他將“在中國繼續采用聯想成功的分銷模式，這是不會改變的。”而聯想所要改變的，就是在固守聯想分銷體系的基礎上，注入更多新鮮基因，包括直銷，這也許才是未來聯想中國實現新增收入的最大利器。