安利規則與和諧社會 

　　安利一直試圖讓其成為中國直銷市場的范本，并且為此不惜血本——安利全球連續兩年每年提供100萬美元贊助中國高級官員到哈佛大學進行公共管理高級培訓，并在2002年9月與中國海洋局簽約贊助中國南極長城站、中山站和“雪龍號”極地考察船的環保日化用品。 

　　為讓其多層次直銷模式成為中國直銷領域的“原型”，并以此在政策與法律層面確立其產業至尊的地位，安利甚至不惜對中國政府采取“逼宮”的行為——2004年底，世界直銷聯盟年會在北京召開，該會議被外界看成是安利借外力游說立法部門的會議。 

　　然而，無論安利如何軟硬兼施，其影響直銷立法的目仍然未能達成。無論直銷試點還是新法規對直銷計酬的規定，安利的意志均未能得以體現。在“和諧社會”經濟發展模式積極推進之時，有著極強的“制度優越性”但長期以來頗受國民詬病的安利規則被排除在試點之外，而自1998年以來一向扮演“乖乖女”的雅芳因其轉型頗為徹底，其單層次直銷模式終獲中國政府青睞并成為中國首家直銷試點企業。 

　　對于中國政府來說，這無疑是一個“合適”的決定。上世紀，安利在其本土也曾長期受聯邦政府“非法經營”指控的困擾，在儒家倫理主導的中國社會“安利規則”遭遇挫折應該說是再正常不過了。 

　　直銷立法之后，安利該以怎樣的整體面貌面對中國市場，不得不理清當下的“中國結”。對于一個有著濃重的道德倫理感的民族而言，帶有濃厚的“上下線”色彩的安利顯然很難為主流民意所容納；對于以建設和諧社會為宗旨的施政當局來說，以“金字塔模型”為獲利指導的安利更難成為具有示范意義的制度選擇。 

　　在堅守自身模式的同時，如何在當下的中國市場環境下發展出一種兼容度頗高的生存策略，對于直銷企業而言生死攸關。　　 

　　雅芳中國化，原不敵安利規則 

　　安利規則遭棄，絕不意味著以其為代表的多層次直銷模式本身在中國市場缺乏競爭力。 

　　這一點，可以從市場表現看出來。自1998年開始，雅芳通過推出一系列高度創新的銷售模式——美容專柜、專賣店、零售店多種渠道同時啟動，將大批“雅芳小姐”改造成具有獨立法人資格的雅芳專柜或專賣店，一方面避開了直銷的政策風險和輿論風險。另一方面，則更好地適應了中國國情，把注意力更多地放在挖掘產品的經營廣度和深度之上。但是，意圖通過改變自身實現中國化的雅芳的市場回報并不如固保直銷基因的安利：在過去幾年，安利在中國的銷售額突飛猛進，而雅芳則遜色得多，雅芳在中國的銷售額只有不到30億人民幣，而同期安利卻高達170億元，約占全球銷售總額的1/3。 

　　尤其耐人尋味的是，雅芳于2005年4月獲得國內首張直銷試點牌照。然而，在接下來的第二季度、第三季度雅芳中國的銷售額分別同比下降了19%、16%。這一表現與雅芳在臺灣的反方向轉型形成了鮮明的對比：從2004年1月起，雅芳臺灣的直銷模式從單層次轉為多層次，當年臺灣業績就猛增了20%。 

　　毋庸置疑，安利執意堅守的多層次直銷模式不僅在制度設計方面堪稱完美，在市場競爭力方面也堪稱卓越。 

　　安利規則，安利必然不會輕易放棄。　

　　金字塔：安利潛規則 

　　表面上安利競爭力的所在是其無懈可擊的團隊銷售計酬制度，實際上真正發揮作用的機制是“安利潛規則”——以發展下線贏利為基本法則的金字塔模式，“團隊”、“合作伙伴”只不過冠冕堂皇的潤飾之詞罷了。這一模式跟歷史學者吳思描述的“潛規則”有點神似：在金字塔頂端的安利就像一臺抽水機，下面的什么皇冠、鉆石之類的就象干渠、支渠，基層直銷員就象小溪流。發動機一開動，所有的水都往上游跑。基層直銷員只有在被抽干之前進入上游，才有可能避免枯竭而死的結局。有誰知道安利的銷售額當中有多少是由那些最基層的直銷員完成，而這些人在贏利之前即告退出的呢？而其中又有多少是直銷員為了完成銷售任務自家消費而實現的呢？安利的直銷員在上完培訓課之后最強烈的沖動就是拉人頭而不是賣產品，這也意味著安利培訓課上那些看似合理且容易完成的銷售數字的設定其實是頗有玄機的。 

　　這就是安利很難被中國人真正認可與接受的癥結所在，也是安利在中國成功的重要原因——有了堪稱完美的制度作保障，進入這個系統的人就會自覺地將別人榨干或者將自己榨干。很少有企業鼓勵夫妻一起進入其銷售體系，但安利卻一直提倡這種做法，表面上看是出于激化創業，實際上所有類似美妙的做法都是在壘高直銷員的退出門檻，讓其越陷越深，盡一切可能為安利作貢獻。而這一切的獲得，均是在不需付出多少人力成本的前提下獲得。這就是制度的魅力所在！ 

　　新出臺的《直銷管理條例》對單層次計酬的規定，無疑表明安利手腳被縛，金字塔模式的優勢受到強烈沖擊。全球直銷大王在中國有成為“被縛的普羅米修斯”之虞。 

　　但是，“上有政策，下有對策”，安利不會就這樣坐視自身制度優勢一夕之間喪失殆盡，至于其將如何在銷售制度方面做些手腳以實現“通變”的目的，那又另當別論了。畢竟，安利跟中國政府玩“貓鼠”游戲也不是一兩天的事。只要安利原有直銷大軍不散，我們就可以看出直銷立法之后的安利還是原來那個安利。　　 

　　制度+品牌，尋求新平衡 

　　新法規的出臺意味著安利長期來極力維持著的微妙的平衡被打破。要在為其貢獻了1/3銷售額的中國市場獲得新的進展，安利必將通過市場運作的轉向實現新平衡，進而為自己謀求更有利的生存環境。 

　　首先必須看到的是：雖在政府方面做出了最大公關努力，安利仍然未能獲得當局認可，這表明其傳統的高層路線必須調整。 

　　政府公關轉向消費者公關，這不僅于安利如是，對所有的直銷企業甚至所有的跨國公司而言，都是至關重要而又十分必要的轉向。必須看到的是，中國整體社會經濟發展模式正面臨重大的轉型，當局施政指導方針也開始表露出強烈的民間路線的傾向。在這一變局之下，安利應一定程度地弱化“高層路線”，轉而強化“消費者路線”，通過影響民意實現“曲線救國”的目的，最終確保其在中國市場的地位。 

　　對于安利來說，這未嘗不是一件好事。因為自98轉型以來，安利不僅在政府公關方面長袖善舞，在消費者公關方面做得也毫不遜色，甚至可以說，比包括雅芳在內的所有直銷企業都做得出色，從策略到執行都有值得稱道的地方。過去幾年，通過舉辦各種公關活動，安利在普通消費者當中的品牌認知度得到了有效的提升。 

　　這就是問題所在：在有著高度競爭力的銷售制度之外，直銷企業必須樹立強有力的公眾品牌以化解“中國結”。安利的消費者公關無疑為其未來的征戰奠定了良好基礎。另一方面，安利近年針對中國大眾所作的廣告傳播也對提升品牌影響力起到了積極而正面的作用。 

　　自1998年以來，安利在非法傳銷陰影下經過多次整改并長期面臨不確定政策風險的沖擊，但仍能在銷售上超越轉型最徹底的雅芳，與其在品牌建設方面的投入不無關系。在品牌方面的投入，讓安利在很大程度上化解了其銷售制度所遭遇的政策、法律風險。 

　　很顯然，對于未來的直銷企業而言，要在中國市場單純以“制度創新”優勢取勝無疑是過于一廂情愿的想法。在人員推銷之外，各直銷企業必須通過消費者公關與面向大眾的廣告傳播樹立品牌形象。畢竟，在一個高度不確定的市場環境下，品牌是直銷企業抵御政策風險最有力的法寶。