扁平化潮流

    90年代以來營銷渠道的最大變化是從多層次長渠道向扁平化發(fā)展，由中間商操作為主轉(zhuǎn)向制造商操作為主。之所以發(fā)生這種變化，主要原因是市場集中度越來越高，各個行業(yè)的頂尖企業(yè)擁有越來越高的市場占有率，并且大多采取相關(guān)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，中間商原來所擁有的規(guī)模優(yōu)勢和范圍優(yōu)勢正在逐漸喪失。雙匯在1999年6月開始建設(shè)“肉類連鎖專賣直銷店”，利用雙匯品牌作為我國肉類加工行業(yè)第一品牌和中國馳名商標的影響力和號召力，建立以經(jīng)營生鮮肉類食品為主的專賣店，雙匯決定在2001年投資3.58億元在京、滬、漢三市建設(shè)350家連鎖店，并計劃用3年時間在全國建1000家專賣店。

    終端建設(shè)為中心

    中間商的范圍優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢是有限度的。當制造商的產(chǎn)量和品種達到一定規(guī)模，從而把產(chǎn)品的運輸、儲存和銷售的成本降低到通過他的量的經(jīng)濟規(guī)模達到的水平，中間商便失去了他的成本優(yōu)勢，最終的結(jié)果就是制造商不斷縮短銷售鏈，直至建立自己的零售終端。大部分大型制造企業(yè)走的正是不斷縮短銷售鏈的道路。90年代中期以前大部分廠商采用區(qū)域代理模式，廠商只發(fā)展全國、全省或地區(qū)性的經(jīng)銷大戶，然后再由這些經(jīng)銷大戶建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)。90年代中期隨著買方市場的到來，商家之間相互殺價，矛盾的積聚引發(fā)了廠家對通路模式的重新認識，廠家開始積極介入大戶之外的一級批發(fā)商和重要零售商，工廠的營銷系統(tǒng)開始向市場縱深挺進。此后許多大型制造企業(yè)把更多的精力傾注于打造自己的直銷網(wǎng)絡(luò)，直接給零售商、小戶供貨，甚至開始建立自己的零售終端網(wǎng)絡(luò)。科龍欲把2001年作為終端建設(shè)年，決定投資2億人民幣，在全國推出500家大型店中店。TCL計劃在5年內(nèi)把TCL目前的分銷網(wǎng)絡(luò)改造成一張全國性的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，把經(jīng)營部改造成家電、電腦及通信產(chǎn)品的零售店。而長虹集團在今年六月九日開始的兩周內(nèi)，以迅雷不及掩耳的速度在四川全省范圍內(nèi)開了120家“長虹空調(diào)倉儲直銷中心”。

    交易渠道轉(zhuǎn)為關(guān)系渠道

    關(guān)系型營銷渠道是指：為了提高整條營銷渠道的質(zhì)量和效率，在保證制造商、中間商雙贏局面的情況下，制造商從團隊的角度來理解和運作廠家與商家(批發(fā)商、零售商)的關(guān)系，以協(xié)作、雙贏、溝通為基點來加強對銷售渠道的控制力，為零售商、消費者創(chuàng)造更具價值的服務(wù)，并最終達到本公司的戰(zhàn)略意圖。其價值在于：①協(xié)同效應(yīng)②分享詳細的顧客信息③分享對方企業(yè)能力，實現(xiàn)企業(yè)能力的遞增收益。寶潔（P&G）公司在每一地區(qū)通常發(fā)展少數(shù)幾個分銷商，通過分銷商對下級批發(fā)商、零售商進行管理。

    渠道中心向地、縣下沉

    中國的中小城市、農(nóng)村地區(qū)具有眾多的人口，蘊藏著巨大的消費潛力，是今后商家的必爭之地。現(xiàn)在我國一些有遠見的企業(yè)，包括一些跨國公司，都開始走“城市包圍農(nóng)村”的路線。由于近幾年城市的電視機市場基本上趨于飽和，而農(nóng)村城區(qū)電視的普及率還很低，為了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，長虹集團早已開始把銷售重點開始向農(nóng)村市場拓展。可口可樂公司是世界品牌價值排名第一的超級跨國公司，其系列產(chǎn)品在城市中可謂無處不在，但同樣是出于戰(zhàn)略目的，為了占有廣大的農(nóng)村市場，前幾年便開始“進攻”我國的農(nóng)村市場。為了能讓我國的農(nóng)民朋友接受這種帶有濃濃“中藥味”的洋可樂，可口可樂公司經(jīng)過分析，從我國的春節(jié)文化入手，每當過節(jié)的時候便免費向家家戶戶派發(fā)帶有可口可樂字樣的春聯(lián)。之所以國產(chǎn)手機能夠迅速發(fā)展，是因為他們占了很大的渠道優(yōu)勢，比如象TCL、波導，他們的產(chǎn)品可以鋪到縣一級，這是摩托羅拉、諾基亞根本難以望其項背的。

    讓經(jīng)銷商賺錢轉(zhuǎn)為讓經(jīng)銷商掌握賺錢方法

    美國克萊羅公司是生產(chǎn)系列化妝品的大企業(yè)，該公司成立了一個永久性培訓中心，免費培訓經(jīng)銷商及全國各地的美容師，讓他們充分了解新產(chǎn)品的特點、使用方法、美容技巧和產(chǎn)品最新搭配效果等知識，凡受訓結(jié)業(yè)人員均可獲得一本證書、一本教材和一本操作規(guī)程手冊。雖然公司每年培訓費用支出高達100多萬美元，但產(chǎn)品銷量在10年內(nèi)提高了25倍。土星公司是美國通用公司一個業(yè)績優(yōu)秀的子公司，該公司生產(chǎn)的土星牌轎車曾在美國市場上取得巨大成功。在大多數(shù)汽車經(jīng)銷商舉步維艱的時候，“土星”的經(jīng)銷商90%以上都能盈利。經(jīng)銷商之間的惡性價格競爭，最終將嚴重影響廠家利益，目前已成為眾廠家的一塊心病，但土星公司以其獨特的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)設(shè)計及價值取向為基礎(chǔ)，成功地避免了這一痼疾的困擾。

    制造商參與度提高

    世紀之交中國企業(yè)界最引人注目的趨勢就是大型工業(yè)企業(yè)紛紛涌入商業(yè)領(lǐng)域，扮演起亦廠亦商的雙重角色，不但制造產(chǎn)品，而且制造銷售。為此商界發(fā)起了一場場終端爭奪戰(zhàn)，其目的在于最終控制和主導銷售通路，構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。而在整個終端爭奪戰(zhàn)中最突出的就是工業(yè)巨子大規(guī)模建設(shè)連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)。

    最為典型的恐怕要數(shù)制藥巨頭們。海王集團、太極集團、同仁堂等已有一定基礎(chǔ)的企業(yè)開始加快開店速度，而2000年10月國家藥檢局向藥界工業(yè)巨子們一口氣批發(fā)了40張跨省連鎖準入證，更是刺激了制藥巨頭的開店熱情。三九藥業(yè)成立“三九醫(yī)藥連鎖公司”，計劃在未來三年內(nèi)花費13億資金建立6000—8000家三九藥店，占有全國醫(yī)藥零售不低于5%的市場份額；麗珠集團擬在5年內(nèi)投入2、三億資金發(fā)展藥品零售連鎖經(jīng)營，并組建珠海麗珠藥房連鎖經(jīng)營有限公司；太極集團接連收購桐君閣大藥房、四川天城大藥房以及自貢市醫(yī)藥有限公司，營銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國95%以上地級城市和60%以上縣級和農(nóng)村市場；深圳海王星辰醫(yī)藥有限公司認準了沿海大中城市，目前與中國醫(yī)藥集團聯(lián)手，搶占廣州市場，并考慮與遼寧“成大”集團等聯(lián)合辦藥店，開拓北方市場，其目標是 2001年底達到上百家規(guī)模；復星實業(yè)董事長郭廣昌表示，公司將開通e9191網(wǎng)站，實現(xiàn)網(wǎng)上醫(yī)藥銷售和連鎖零售相結(jié)合的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，尤其將大量投資收購或參股一些傳統(tǒng)的醫(yī)藥流通企業(yè)和零售藥店，加速建立全國范圍的醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)和連鎖經(jīng)營體系；而有數(shù)百年歷史的老牌企業(yè)北京同仁堂也揮師南下，除了通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將其產(chǎn)品銷往各地外，其垂直自建的零售店銷售體系也已展開，分別在上海和深圳開設(shè)零售藥店。