來源： 《贏周刊》   
  
 一個普通人集中于某一點，比一個聰明人多處分散更容易成功。世界500強企業里面沒有多少家是靠多元化發展成功的。蒙牛做的戰略規劃是100年，在100年的時間里我們只做牛奶，目的就是要讓牛奶和蒙牛之間劃上一個等號。 
　　如果一定要多元化，則要善于去占領那些對于消費者心智資源來說還是空白的領域，比如雅客v9—有維生素的糖果。——蒙牛乳業有限公司副總裁 孫先紅 

　　沒有做到行業冠軍千萬不要輕易轉型，同時出擊。在考慮品牌延伸時一定不能與主業偏離太遠。——藍哥智洋營銷咨詢有限公司首席顧問 于斐 


轉型之路——李錦記不再獨沽醬味
　　贏周刊記者 梁樹新 

　　如果隨便問一個街上的行人，“你知道南方李錦記是做什么的嗎？”可能很多人仍然會說出“賣醬油的”。 

　　很顯然，答案是錯誤的。歷史要追溯到上個世紀90年代初。1992年，李錦記第四代傳人李惠森，亦即李錦記集團董事局主席李文達之子看到了中草藥保健品市場的美好前景，大膽跨入中草藥保健品的經營行列，創立了廣東南方李錦記營養保健品有限公司。這是李錦記集團下轄的一個全資子公司，但卻野心勃勃。　　 

　　一次大膽的遠征　　 

　　這是李錦記成立100多年來第一次邁出多元化發展的腳步。但同時又是一次非常大膽的戰略轉型，因為從一家醬料制造商到中草藥保健品生產商，很明顯與主業相去甚遠。而這樣的多元化路向歷來是行業大忌。藍哥智洋營銷咨詢有限公司首席顧問于斐分析認為，如果在多元化的選擇上偏離主業太遠，則意味著原有的人才、管理、渠道包括資金都要重新建立和分配，無法做到資源共享，這首先會讓企業付出較大的拓展成本。 

　　李錦記顯然沒有太多這方面的考慮。按照他們在企業文化層面的解釋，做李錦記，是弘揚中華飲食文化，而做南方李錦記，則是要推廣中醫藥養生保健文化。所以，從醬料到保健品，看起來風馬牛不相及，但實質上都是在挖掘和發揚中華傳統文化。　　 

　　李錦記進軍保健品是受安利影響？　　 

　　當然，我們完全可以把這些轉型理論看作是企業的宣傳策略和文化包裝。事實上，我們回過頭來看1992年的中國保健品市場，就不難發現李錦記當初的想法。當時，安利剛進入中國，并在全國刮起了一陣保健品旋風。李錦記也許是看到了保健品和直銷行業的巨大空間，所以迅速躋身直銷和保健品行業。 

　　1992年，李錦記集團與中國人民解放軍第一軍醫大學(現南方醫科大學)合作成立了南方李錦記，1994年主推無限極系列保健品。“但一開始我們用的還是傳統銷售模式，直到1996年才開始采用直銷模式。”南方李錦記媒體部廖欣然向記者透露。但南方李錦記的直銷之路并不平坦，在9個發展年頭里，就經歷了兩次滅頂之災。一次是1998年國家對傳銷企業下達的一紙禁令，令南方李錦記在惡劣的市場環境下舉步維艱。一波未平一波又起，到了1998年底，國家又出臺一項禁令：部隊不能搞直銷。這對與中國人民解放軍第一軍醫大學合作的南方李錦記來說無異于晴天霹靂。“如果第一軍醫大學撤退，不但會失去技術上的支持，還會失去一半的股份。可想而知，對于本處在困境中的南方李錦記來說，這無異于雪上加霜。”一位長期在南方李錦記工作的李醫生說。 

　　至于后來南方李錦記是如何擺平這件事的，則一度成為公司絕密級事件。“當時，我們想出了一個兩全其美之策，讓醫科大退出經營，只提供技術支持，然后公司以分紅和獎金的方式給對方合理的報酬。”廖欣然給出了當年的謎底。因此，南方醫科大學與李錦記的合作得以持續至今。在產品特色上，南方李錦記打的一直是中草藥的招牌，從保健品到日化用品，幾乎都是清一色的中草藥產品。而細看他們的產品種類，則形成了無限極保健品、維雅化妝品和植雅個人護膚品三大系列，約25種細分產品。　 

　　南方李錦記向雅芳看齊？　　 

　　今年4月初，就在直銷法出臺鬧得沸沸揚揚時，南方李錦記快速反應，在廣州開設了旗下第一家自營店。并計劃到今年6月份在全國開設20多家自營店，與目前分布在全國的2100多家專賣店形成合圍之勢。南方李錦記另外一個引人注目的大動作是，斥資5億元在李錦記創始人的家鄉廣東新會建造一個大型生產基地，此基地涵蓋了醬料、保健品和日化產品的生產線。并聲稱建立了國內首個中草藥健康養生文化體驗中心，引進了國內首條符合保健食品ＧＭＰ規范的高速全自動玻璃瓶口服液生產線，首期年產值可達50億元人民幣。而在近期，廣州街頭到處可以見到無限極的候車亭廣告。“從去年下半年開始，我們就加大了廣告投放力度，主要推出戶外廣告。” 南方李錦記媒體部廖欣然介紹。 

　　一切跡象都在表明，南方李錦記正在發力，意欲在直銷法出臺后能在龐大的中國市場占有一席之地。一個百年老店的年輕朝氣令人欣賞，但對于南方李錦記的定位和走向，業內專家卻是一片質疑。李錦記這棵老樹能否成功發出南方李錦記的新芽，人們有著太多的擔憂和疑問。　 
 

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李錦記：一瓶醬油的代名詞
　　　　 

　　提起李錦記，你大概會知道，這是一個醬料的牌子。確實，李錦記算得上是醬料世家。1888年，李錦記集團始創人李錦裳在廣東珠海南水鎮開始創業。當地盛產生蠔，于是李錦記的主要產品便是蠔油。1902年，為了建立橫跨廣東及香港的分銷網絡，李錦記遷往澳門拓展海外市場。蠔油產品海外市場的成功開拓，拉開了李錦記百年創業的帷幕。1920年，李氏家族的第二代接棒人李兆南上任后致力于改進生產及提高產品工藝和品質，使李錦記蠔油及蝦醬暢銷于北美各大城市。1932年，李錦記將公司總部遷往香港。到了1972年,李錦記第三代傳人李文達出任公司主席一職，推出了國際美食品味的XO醬，獲得了較大的成功，從而提高了中式醬料的地位。據說，李錦記的蠔油在香港市場上所占份額一直保持在80%,在美國已經占到了近90%的市場份額。　　 

　　決策質疑—— 


你會用李錦記的“醬料”擦臉嗎？
　　贏周刊記者 梁樹新　　 

　　業界有個笑話，榮昌肛泰在大獲成功后，意猶未盡，又推出了榮昌甜夢口服液。不知情者喝得很開心，知情人士則落荒而逃。“一進一出，兩個口子他們都想包攬了，卻不考慮消費者的心理感受。”甜夢給人的感覺并不甜蜜。 

　　記者曾經做過一個小型調查，告訴熟悉李錦記品牌的朋友，現在李錦記推出了化妝品。很多人的反應是“這不是等于拿李錦記的醬料往臉上抹嗎？” 

　　所以我們不禁要問李錦記，當年是如何考慮戰略轉型和品牌延伸的？一個百年老店居然這么容易犯下這種低級錯誤嗎？還是山人自有妙計？　　 

　　李錦記犯了戰略調整的低級錯誤　　 

　　不管李錦記的自我感覺多么良好，在蒙牛乳業有限公司副總裁孫先紅的眼里，李錦記的這種遠離主業涉足陌生領域、多頭并進的戰略規劃“是很危險的”。在很多人眼里，百年老店等于死守家業，但事實上在現在的市場環境下，百年老店也要做出戰略調整。像諾基亞，原來就不是做手機的，現在卻做成了全球知名品牌。但在做重大的戰略調整時，企業的決策層必須要充分考慮到品牌延伸的合理性。孫先紅認為，李錦記從做醬料延伸到中草藥保健品和日化，行業跨度大，缺乏合理的品牌銜接，容易造成品牌鏈的斷帶。并且原有的很多資源包括人才和渠道都必須重建，這就要讓企業付出更高的投入成本。 

　　其二，如榮昌肛泰的生動例子，李錦記忘記去揣摩消費者心理了。這種品牌錯位的惡果是，既不容易讓消費者接受新品牌，也會削弱李錦記作為醬料名牌的核心競爭力，稀釋其品牌影響力，從而最終造成人們對李錦記品牌的認識模糊。到頭來很可能是竹籃打水一場空。　　 

　　做不到行業冠軍就轉型是非常危險的　　 

　　這還不是最令人擔心的。最危險的地方在于，李錦記現在已經認為自己是“亞洲第一食品品牌”，已經做到了行業冠軍的位置。但事實上，李錦記在調味品領域離“行業天花板”還有很遠的距離。“李錦記可能在南方比較有名氣，但一來到長三角，并沒有多少人認得這個品牌。它還是一個地域性的品牌。” 藍哥智洋營銷咨詢有限公司首席顧問于斐毫不客氣地指出。所以，在還沒有真正成為行業頂尖品牌的情況下，貿然移師別處，同時在多個行業與別人作競爭，危險指數非常高。 

　　孫先紅給出了“危險指數高”的理由。第一，這樣等于是在每個涉身的領域與行業冠軍作競爭，特別是在日化方面，面對的是寶潔、聯合利華等國際品牌。這無異于雞蛋碰石頭。 

　　其次，多元化發展容易弱化李錦記的核心品牌形象。畢竟，李錦記用了一百年的時間才讓人們形成了“李錦記就是一瓶醬油”的共識，這是非常難得的成果。而現在李錦記既做醬油，又做保健品和日化產品，很容易混淆消費者的視線。而且這樣做，顯得產品太雜亂，不專業。最終會令消費者失去對李錦記核心品牌形象的信任。　　 

　　在主品牌下發展副品牌是條終南捷徑　　 

　　如此一分析，李錦記肯定很委屈，難道我們就別無選擇，只能再做一百年醬油了嗎？“這也未必，李錦記在調味品領域還是有很大市場空間的，可以發展副品牌。”孫先紅給李錦記支招。 

　　實際上，在主業下成功發展副品牌的例子不勝枚舉。就拿可口可樂來說，他們就非常聰明，披著可口可樂的紅色外衣，并讓其誕生了很多“親生骨肉”，比如雪碧、芬達酷兒、天與地茶、天與地礦物質水、雀巢冰爽茶等等，這些副品牌既沒有脫離主品牌，可以資源共享，又頗得消費者歡心。另外像寶潔旗下有“飄柔”、“汰漬”、“海飛絲”等成功副品牌，同樣再次證實了“龍生龍，鳳生鳳”的真理。我們中國的企業為什么就不學著點呢？ 

　　“李錦記無論從它的品牌屬性還是歷史淵源來看，都很適合做調料品的名字。這也符合中國人的稱謂習慣和飲食文化。”尚形行銷企劃機構總監李錦魁說。李認為，李錦記應該在醬料市場更專心地做下去，因為中國老百姓和世界人民永遠需要調味品，這是一個沒有盡頭的龐大市場。現在就輕易調頭，新進領域又前路茫茫，著實可惜。　　 

　　能強占消費者心智資源的品牌才是成功品牌　　 

　　作為一個知名策劃專家，孫先紅有過一個有關消費者心智資源的理論，即任何一個品牌打市場的目的都是強占消費者的心智資源，比如，說起聯想想起電腦，說起飲料想到可口可樂，創可貼等于邦迪等等，這是因為這些品牌已經成為了行業專家和某個領域的代名詞。現在行業專家越來越多，多元化成功的機會也越來越少。而李錦記作為一個百年老店，完全可以成為調味品領域的行業冠軍，強占人們的心智資源，讓大家要買調味品就找李錦記。“雖然他們也還在做調味品，但從進軍保健品市場來看，顯然有點沉不住氣了。”孫先紅說。

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南方李錦記想做雅芳安利聯合體？
　　　　 

　　我們在分析李錦記進軍保健品市場的動機時，很容易得出兩個結論，一是他們看中了中國保健品市場的廣闊前景，二是相信了直銷模式對保健品銷售的神奇效果。 

　　當年事，追究太多已沒太大意義。我們更關注的是南方李錦記的現在和未來。如果從1996年踏足直銷行業開始算，如今的南方李錦記已有9個年頭。“9年，你看他們成功了嗎？” 尚形行銷企劃機構總監李錦魁問。 

　　對于這個問題，南方李錦記媒體部廖欣然的答案是，“直銷企業有與傳統企業不同的地方，不能以時間長短論成敗。但可以這樣說，我們已經躋身中國一流直銷企業的行列，雖然還不是冠軍。” 

　　李錦魁的質問后面其實有著更多的思考。他最想問的是，當年李錦記憑什么進入保健品行業？現在又憑什么進軍日化行業？這種拓荒精神值得欣賞，但最怕就是出師未捷身先死。 

　　因為很顯然，對于李錦記來說，這都是兩個完全陌生的領域，沒有行業管理經驗，沒有專業人才，沒有任何可以借用的渠道。　　 

　　李錦記的中草藥路線行得通嗎？　　 

　　但不管怎樣，既然李錦記已經“悄悄地進村”了，且看他們是如何攻城掠寨的？首先，李錦記打的是弘揚中華養生文化的旗號，推出了純中草藥的無限極保健品系列，在價格和定位上是中等偏上的層次。經過幾年十分低調的培育，無限極已經成為南方李錦記的拳頭產品。緊接著，他們又推出了維雅和植雅兩個系列的化妝品和個人護理品，打的同樣是中草藥的綠色招牌。綠色的無限極，似乎是南方李錦記苦心經營多年塑造出來的品牌形象。 

　　那么，打著中草藥的旗號就能獲取消費者的芳心嗎？眾多專家的答案是否定的。李錦魁舉了重慶奧妮的例子。當年，由周潤發和劉德華代言的重慶奧妮曾經紅遍大江南北，“黑頭發，中國貨”的廣告語深入人心。1997年，奧妮推出“百年潤發”，1998年再推“皂角洗發浸膏”，打的都是中草藥和純植物的牌子。但風光幾年后，消費者就不認帳了。現在很多人似乎已經遺忘了這個品牌。所以，李錦記的中草藥包裝并不新鮮，不足以吸引大家的眼球。 

　　保健品營銷專家于斐認為，李錦記打出中草藥牌意義不大，出路狹窄。因為現在很多人在中國傳統文化產品與時尚產品的選擇上，往往選擇后者。并不會因為你是中草藥成分的東西，就一定掏錢給你。尤其在化妝品和個人護理品方面，走中草藥路線更是行不通。因為這個消費群體是年輕時尚人群，求新求異是這個群體的共同特征。況且，在日化領域，有太多國際和國內的品牌可以選擇，像南方李錦記這樣的區域性品牌很難進入年輕人群的視野。　　 

　　直銷賣保健品更好賣？　　 

　　局外人看李錦記似乎日子很苦。可是，我們不要忽略了，南方李錦記是一個直銷企業。有數據表明，近9成的直銷企業都在賣保健品。這里面是否會有外人看不到的風光？對此，于斐一語道破天機：“因為國家政策規定死了，直銷企業只能賣保健品和化妝品。這也從側面印證了李錦記做產品的局限性，他們不可能把產品線拉長。” 

　　這固然是一個暫時不可改變的現實，但我們仍然要求證，用直銷方式賣保健品和日化品比傳統銷售模式成本更低更好賣嗎？先看南方李錦記的直銷模式，它在全國擁有2100家專賣店，并即將繼續開設自營店，這一點，怎么看來都是在向雅芳模式靠攏。但另一方面，它又與雅芳有完全不同的地方，即并非單層次營銷，而是運用了與安利十分相似的多層次模式。記者曾經以加盟者身份致電南方李錦記客戶服務中心，對其銷售模式與分紅獎勵方式作了詳細的了解，發現盡管在細節上有與安利不同之處，但基本上沒有脫離安利模式。可以判定，南方李錦記實行了拿來主義，把雅芳和安利的特點都融在了一起。 

　　對此，南方李錦記媒體部負責人廖欣然既沒有否定也沒有承認，只是強調“每家直銷企業都有自己的特點，不能單純判斷我們是采用了誰的模式。” 

　　而不管里面是怎樣的運作方式，于斐仍然認為在直銷方面“很難有大的作為”。理由是，李錦記缺乏一定的直銷背景，與有深厚歷史淵源的安利和雅芳等直銷巨頭相比，顯得十分弱小。其次，在網點布局上也遠遠不如競爭對手。再者，在產品線上也顯得不夠豐滿。所以，于斐認為，南方李錦記前景堪憂。 

　　“如果認為用直銷方式賣保健品和日化品更好賣那就錯了。很簡單，傳統銷售模式靠廣告吸引眼球，消費者是主動消費。而直銷是一對一服務，是被動消費，大家有天然的抵觸心理。”于斐總結說。 

　　廣告加店鋪的模式錯了　　 

　　再回到李錦記的宣傳策略上，我們也很容易看出，他們有傳統營銷模式與直銷方式的融合，一邊是開始大打廣告，一邊靠口碑相傳。這樣的結合體是創新還是異數？縱觀國內眾多直銷企業，沒有多少家是會出來打廣告的。安利雖然也有過一段時間的形象宣傳，但我們更愿意看作是取悅政府的應景行為。南方李錦記的不按常理出牌，未來效應我們還看不見，但白花花的銀子是肯定是要流出去的。一方面要建立足夠暢通的渠道，一方面要拋出大筆的廣告款，產品研發方面也要持續投入，很顯然，李錦記的企業運作成本無形中增高了。“用傳統模式做直銷，肯定是錯誤的。直銷有直銷的渠道，并不一定需要廣告支持。” 李錦魁說。 

　　與于斐一樣，李錦魁并不認同用直銷賣保健品就一定好賣。“傳統營銷方式賣保健品，是提倡當禮品送人，打的是情感牌。而直銷方式賣保健品，無一例外打的是功效牌，會把產品吹得像靈丹妙藥。但試問，這年頭誰還相信保健品的功效？” 

　　原載：4月28日《贏周刊》案例版 

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