戴爾中國區總裁符標榜

    符標榜：大家好，我叫符標榜，在戴爾做了三年的時間，之前有一個比較長的時間在其他兩家公司，一個是惠普，還有一個是在通用汽車，是在比較早的時候。在來戴爾之前，一段時間是幫GATEWAY公司在中國設辦事處，有一些在在中國設辦事處的經驗。

    我在中國常駐已經有12年了，對北京、上海等許多城市很熟悉，
對IT也很了解。

    主持人：也可以叫您“中國通”了，包括你現在中文說得這么好。

    網友：符先生你好，(一些) 國內的企業非常怕戴爾，您有沒有心理壓力？

    符標榜：其實，我很多時候碰到網友或者記者的一些問題。跟他們談的時候，發現是對戴爾的操作不是很清楚。不是怕，只是他們覺得戴爾是一個很神秘的公司。我們很少在媒體講太多，只注重實際上去操作這個模式。所以，很多人只知道戴爾是一家直銷公司，戴爾的廣告哪兒都是，除了這兩個不知道戴爾是怎樣運作的。戴爾把所有的精力放在用戶上，用戶每天的需求、變化，對我們產品的反映、服務的反映，我們都仔細地去抓住，然后不斷地改善。

    在這個概念里面，我們覺得這個模式里面有幾個重點。首先，Michael Dell創建這個公司，他相信中間層越多，戴爾用戶的價值越少。因為每個人都要照顧到各自的利潤，這樣，到了用戶的時候，你買的產品可能是價格非常高，或者同樣的價格，你的產品已經是淘汰的產品。他相信把中間層減少，我們相對是直接的關系，我們做什么都是很講究直接的關系。

    第二點，有些人也知道我們是零庫存，但是不很清楚的就是我們的能力不只是在零庫存。我們是按單生產，我們沒有訂單的時候，我們不會去生產。戴爾為什么很講究這個呢？inventory是不好的一件事情，因為有庫存就浪費了很多成本。我們盡量會做到零庫存，這個概念很容易講，但不容易做。

    我們是按單生產。舉個例子，前天我們有一個客戶在下午的時候跟我們訂了一百多臺筆記本，一百多臺里面有不同的配置，要我們發貨大概是在十幾個下面的城市，而且今天下午要求所有的不同配置做好，而且要發貨，對我們來講，每天都會碰到這種要求的，我們有一個自然的系統應付這種用戶的要求。這種靈活性，包括真正提供給用戶要的那種配置，我們可以做到這種靈活度。你可以看到戴爾這方面取得的成功，用戶跟我們打交道，覺得這方面得到了好處。另外就是要有標準化，我們很強調標準化，因為標準化也是來自發明。很多人問戴爾，也很怕，又說到戴爾的技術上沒有有突破。其實，我們帶來的最大突破，就是把原來很貴的一些產品做成標準化，變成很多人能使用和接受的價格。我們運用的是最好的實用科技，所以標準化會帶給用戶很多好處。

    我相信如果用戶了解戴爾在這幾個方面的重點，他們對戴爾會有一個好的感覺。

    主持人 ： 您剛才講實際上戴爾的直銷不是簡單的“直銷”二字，是一個系統的工程。您是怎樣做到與用戶的直接呢？

    符標榜 ： 核心在于用戶，如果從用戶著想，而且整個業務模式是從客戶的角度去建起的，就會建成這個模式。如果現在不是一個直銷模式，你要去改這個改那個，你會碰到很多難做的部分。我覺得難做的還有一點：可能很小的一件事，一個用戶的訂單，對我們來講，在貨源上已經發給了一個信息給零部件的廠商，我們每天做物流方面的策劃，哪一個點要發一批貨。從操作來講，每一個訂單都要牽動幾千個小的部件的物流。這不是什么特別的東西，但是要做得非常的精確，因為不能有一些錯誤，這就有難度。要細化到每個地方，這些是很順暢的配合，最后送給客戶一個非常好的產品，而且按時送到地點。

    主持人 ： 說起來容易，其實做起來難。國內很多企業一直也在學習戴爾的直銷，也想復制這種模式，您覺得這種復制是容易的嗎？是可能的嗎？

    符標榜 ： 我不敢講不可能，因為很多人當時也講我們不可能，但我們也做到了。我覺雖然可能性是有，但難度很大。要看一個公司的決心、公司的策略、公司的業務模式。我覺得這是比較難做的。我們公司也不是一天做起來的，我們最原本的直銷模式是在1984年、1985年，到今天已經細化、量化了非常多的部分。不只是從物流、不只是從庫存的管理、不只是從資金管理，包括我們的技術，我們的管理以及服務方面，包括最近這幾年內，我們花大量時間在企業用戶里面，我們花了很多心血最好地支持企業用戶，包括我們做更高級的產品以及應用，所以我覺得這是一個經過長久磨煉出來的營銷模式。我們開始得比較早，但中間有非常多版本的量化在里面。

    主持人 ： 我想問您一個問題，如果您不是一個戴爾人，您怎么看直銷和分銷這兩種模式呢？

    符標榜 ： 我覺得要看產品的成熟度，直銷模式只是一大部分。我們自己也做了很多的調查，用戶對賣戴爾的產品感覺比較放心，覺得我買東西，跟廠家有一個直接的關系。如果不是直銷的方式，覺得我只認識這個牌，但是它就不會認識我，也不會有我的紀錄，給我帶來一些新的消息，我看這是一個最簡單的反映。包括我自己買東西，我最喜歡跟廠家買，因為我覺得他是一個這么大的公司，應該比較可靠，他們必須負責任。如果我從一個公司下面的公司或者一個代理去買東西，當然不是說所有，但有這種可能性，下面的代理做了一段時間又改行了。如果他們現在不代理這個牌子或者是改行了，你找他要這些服務或者兌現這些承諾，我看這方面就會有很多的麻煩。

    主持人 ： 分銷的好處呢？

    符標榜 ：老實講，我覺得分銷沒有什么太大的好處。如果分銷在一個比較成熟的市場，管理方面還能有一定的空間。但在競爭激烈的市場，尤其在中國競爭很激烈，分銷帶不來真正的價值給用戶。因為中間成本太多了，而且很混亂，貨到了用戶處，已經有很多附加成本，錢要分成很多部分，用戶買的價格是很高的。

    主持人 ： 也有PC的廠商，在我接觸的時候，有人反映說戴爾商用的部分也不完全是直銷的，是這樣的嗎？

    符標榜 ： 我們從設廠到現在，每年都在不斷討論關注問題，今天可能有機會跟你講得比較細。今天戴爾銷售量的78-80%是直接的，都是跟直接用戶發貨、接收款，跟他們談合同。中國的情況是跟中國的市場成熟度相關，現在已經有一個非常大的進步了。

    另外還有幾個障礙，其實，也不完全算是障礙，就算習慣吧。有些公司的領導層沒有直接介入采購領域，沒有看到直銷能夠幫他省多少錢。最近我跑得比較多，跟很多客戶談的時候，我發現很多人在做的一件事就是集中采購。他們要求很規范的采購的標書，而且高層管理都是跟一組人結合的，不單單是采購部門，包括財務總監，這些人都是非常專業地看采購標書。我看這只能是對我們好，為什么現在要做集中采購呢？因為在中國，公司的業務已經越來越變成國際化了，要面對競爭，哪一個部分都希望省錢。如果做一個比較的話，我相信他們能很快地看出這個直銷的模式能夠非常快地給他們很清楚的一個合作方法。在這里，我覺得他能很清楚地看到采購的成本以及直銷合作的好處。

    當然也避免不了，有些用戶從以前的合作習慣上，可能跟某些集成商業務合作得比較久，希望我們和他們一起配合。比如我們最近做了一個收費站的項目，有一些軟件和系統，還有各種各樣的機器。所以一般來講，我們的業務也占了一部分。在這個項目里面，用戶跟集成商有一個很多的配合，有一個時間段，這是我們比較愿意探討的合作。如果只是一個純粹買賣關系的話，戴爾自己都可以支持。

    主持人 ： 戴爾在今天的現場還專門開通了一個服務的熱線，請您公布一下這個號碼嗎？

    符標榜 ： 我們的特別服務熱線是800-858-2919，我們會很慎重地把你們的反饋意見加以解決，也希望聽到你們的反饋意見。

    主持人 ： 這部電話是人工接通的電話。

    網友：我非常關心戴爾渠道策略和廣告策略，在我們的印象當中，戴爾的廣告是鋪天蓋地的，而且我們每天都見到很多不同的800，你解釋一下這個策略？

    符標榜 ： 這個策略很簡單，廣告的發展也代表了我們在中國的很多地方已經開拓了很多市場。所以，要進入一個新的市場，廣告是一個最快的方法，介紹戴爾的產品。可能戴爾做廣告跟其他公司有點不一樣，我們是比較注重實際的一個公司，我們用最好、最快的方法告訴你的產品及價格，這是我們一貫的做法。

    主持人 ： 現在很多戴爾同類的廠商也在做這類廣告，對你們會有影響嗎？

    符標榜 ： 我認為廣告只是一種工具，我們希望你看了廣告最終要去買。我覺得不是在廣告，廣告只是一種方法去接觸到用戶，我覺得最重要的就是當用戶要買的時候，當用戶聯系廠商的時候，是不是能達到我的希望和標準。我看這是我們競爭優勢的那部分。

    主持人 ： 核心的那塊。

    符標榜 ： 對。

    主持人 ： 很多企業會做不同的廣告，比如形象的廣告、產品的廣告，戴爾為什么集中做產品的廣告呢？

    符標榜 ： 這說明戴爾是一個非常簡單的公司。我們提到戴爾，就知道戴爾是賣什么的公司，戴爾的品牌。其他的一些牌子，你還得去想這個公司代表什么，產品的信譽是不是別人認識，等等，他要做各種方面的考慮。所以簡單比較好，一說戴爾就知道這個公司的形象。因為我們是國際品牌，很多方面大家都清楚，所以，我們沒有這種負擔。我們在這方面比較清楚，讓大家知道戴爾是最方便的一個渠道去買我們的產品。

    網友：我是戴爾的用戶，我覺得戴爾的東西很好，送貨也很快，但你們的服務跟別人不一樣，因為別的廠家可能幾次都是免費的上門維修，你們好象每次都是有費用的，為什么這樣做？

    符標榜 ： 我們自己做過一些調查，新的用戶有點兒不習慣。戴爾很低成本的高效運作，也是來自于包括我們在服務方面的策略，我們在95%以上第一次上門就能解決問題。跟競爭對手的不同在于，競爭對手很多時候可能強調上門服務，他們上門后才診斷問題。因為我們事先有電話技術支持和診斷，上門服務就是解決問題。還有，85%以上的客戶問題，通過電話，第一次就可以解決，這是中國的數據。一些用戶的習慣，他打一個電話，代理商第二天上門或者六個小時上門。如果他和戴爾在電話上談，我們平均解決一個問題是10-15分鐘，效率是比較高的，一旦習慣了以后，用戶會發現省了他自己很長時間。如果一個用戶要等幾個小時解決一個很簡單的問題，這樣會浪費時間和效率。所以，通過戴爾這種服務，習慣了之后他們非常地贊同。

    對企業客戶來講我們不只是電話，我們有不同的服務。一些很重要的客戶，都有人在現場。當然，這需要一些費用。不過，我們是提供個性化服務。企業服務也有四個小時上門，而且帶備件。我們的筆記本還有CompleteCover，它是一種全面保障。如果電腦壞了，戴爾可以馬上上門維修或更換。不論你出差到一個城市，你在當地不需要認識維修地點，電腦壞了只要打一個電話，戴爾就有人到你住的飯店換一個零部件，這是在筆記本廠商里唯一一個能夠提供這種服務的。

    主持人 ： 我們網友還是持續不斷地問直銷的問題。符先生您一定要回答，戴爾模式不能夠被復制或者不容易被復制的障礙在哪里？或者核心在哪里？

    符標榜 ： 我可以講得比較具體。我不敢說不能，應該說不容易，因為我做過渠道和直銷。這個問題從模式研究一下，可以容易去看他們的區別。舉個例子，今天如果有一個用戶從一個渠道買了一臺機器，可能他從一個代理去買，代理可能有十臺庫存。代理賣了一臺，你覺得這個代理會等多長時間才反映給廠家說我賣了一臺電腦呢？如果有很大的庫存量，可能等一個禮拜。再到了分銷，分銷是有幾百個、幾千個代理網。代理商拿到一千臺，賣到差不多七百臺、八百臺，就開始反映要訂貨。這一段時間有多長呢？肯定有幾個星期、一個月或者一個多月。到那個時候，你反映到你的廠家，廠家做一個分析，可能你是唯一一個分銷反映消息的。還有其他的分銷，其他分銷的量還沒有走，說要等。所以信息的及時性沒有了。很簡單的例子，如果廠家想知道下面銷售的情況，要等一個月后才知道這個產品是不是好賣，這不是最好商業操作。用戶最需要的機器，他感覺不到，時間差距非常的重要。

    我們的模式怎么操作呢？今天下單，訂單確認之后，開始生產，我們產品的原材料，里面有硬盤，有一個鼠標或者鍵盤，這些原材料的變化，所有的信息都會反映到原材料的廠家。通過EDI，我們有一個虛擬整合，幾百個廠家都知道戴爾的客戶需求。比如我是做硬盤的，知道戴爾用了一個硬盤，我做鼠標的，我知道用了一個鼠標，我們的信息是非常細的。你想我們賣服務器，賣存儲產品，賣PC，一天要有多少數據的流動，他們知道準確的變化，這些都是真正的數據，而不是庫存的數據，這反映出戴爾的執行能力，我們是很快的。在這樣的情況下，我們對市場的掌握非常的準。

    第二就是看庫存。如果只看一個季度，有些廠家為了臨時好的表現，可能壓了貨。來看IDC報告，如果是戴爾的數據的話，每一臺都到用戶手中，沒有一臺會在庫房里面，我們是真正賣了這些，我們不是把這些貨放在一個庫房里面。所以這代表了什么呢？在倉庫里面放越久就越不值錢了。不值錢怎么賣呢？還是要賣的。所以就開始打價格戰，用價格來拋售舊的產品。我們不擅長做這個，我們用最好的價格推出新的產品，這樣的優勢用戶應該很有信心。我買戴爾不會買到舊的貨，我買最新的科技、買最新版本的東西，在這方面沒有擔憂。如果我買一臺不是直銷的機器，我必須要知道這是幾時生產的，這個產品現在是不是還流行。可能陪上經銷商一大筆廣告費、促銷費等等。我們的錢花在哪兒呢？花在用戶身上。分銷在一段時間有非常大庫存的話，廠商要解決分銷的利益，如果不去補分銷利益的話，分銷就要虧很多錢。但是，分銷會把從廠家那里拿的費用返給用戶嗎？不一定。因為這樣的話，我怎么生存。所以在買賣的時候可以體會到我們的優勢在哪里。

    網友：您來戴爾三年，您在戴爾的中國分公司也是非常成功的三年，你怎么看待2003年PC的競爭呢？

    符標榜 ： 2003年、2004年，競爭肯定會越來越激烈的。

    主持人 ： 但今年國際品牌成長得非常快，包括戴爾。

    符標榜 ： 我們的增長是穩定的，每一個季度變化不是很快。在中國市場，我們最新的數據是59%的季度增長，服務器增長了67%，筆記本增長更快，這些都是算比較高的增長。競爭會有，但是我們是很具備條件，我們覺得競爭才會給用戶最好的價值。

    戴爾不關心惡性競爭

    主持人 ： 戴爾在中國市場的競爭，是不是受到了惡性競爭的困擾呢？比如剛才講
的價格戰以及其他的手段呢？

    符標榜 ： 還有其他對待競爭的做法。我看到一些批評戴爾的地方，覺得很不公平。事實就是事實，大家會最終清楚到底用戶是支持的還是不支持戴爾，這
不是由少數人來決定，是由用戶來決定。如果用戶跟我們反映，戴爾在一些方面你們做得不好，你要馬上采取行動去改進，我們都會認真聽的。我們有一個部門叫“客戶體驗”，一個部門專門接客戶的電話，不會和維修部門合在一起的，要保證工作不受干擾。每天都會把問題列出來，跟我們匯報。每個禮拜，部門領導和維修部，以及亞太的老板會開一個總結會，了解聽到的反映是什么，如何改進。所以，我們放了很多精力在用戶身上。用戶有什么問題跟我們反映，我們會花百分之百的精力去處理。

    主持人 ： 有一個記者通過網絡問了一個問題，IBM的研發費用比戴爾高出十幾倍，戴爾會怎么安排研發費用呢？

    符標榜 ： 他可能是問IBM的技術是不是比戴爾強？這是一個比較有趣的題目。來看研發費用，每個公司都是一個上市公司，上市公司最重要的衡量就是對所有客戶要保持很好的聯系，客戶是最重要的一端了。如果一個上市公司不把客戶工作做得好，他創造出來的東西沒有人買、沒有人支持，我認為股民也不會很支持的。我覺得多少花費不代表他能做出的產品是讓用戶受益的。可能你研究了很多系統，但是卻脫離市場需求。當然也有一些公司，他們的花費是為了保護他們的利益。因為他花錢研究一個專有的技術，在這里可以十年掌握這個利潤，因為你不能從別的地方買。比如小型機，動輒都要收你的費用。所以越獨立的系統對大眾用戶越沒有什么好處。從數據來看，現在，標準化的產品越來越強。我今天早上還和大學的一位老師談高性能計算的話題。我們看中國最前面的一百個排名，挺有趣的數表，你發現花很多費用去發明的小型機在其中占了一大部分，但不在頭五名，前五名都是用標準化的Xeon的芯片做的集群方案。這代表了什么呢？這種花費有沒有幫助用戶很經濟地管理、使用。既然這樣，為什么不選在通用的方案做高性能的計算呢？這是一個很好的例子。從高性能計算可以看到，科技是高標準的平臺，怎么讓用戶了解花更少時間和精力，更低的經費解決我的需求，這才是重要的。而不是讓用戶花很多錢去買這套東西，還不能叫別人幫你保養或者管理。我覺得這沒有給用戶帶來受益。

    戴爾感到驕傲的是我們創造了競爭，促使游戲規則有了一個很大的變化。我們帶給很多用戶今天能使用的高品質產品，帶給用戶的高性價比產品可以使用在他們的領域里。在今天的市場環境下，不是說你是一個大公司，你才有錢去買一套東西，今天的競爭是靠你的想象力。第二，要看對你用戶的理解夠不夠深。如果你有這兩樣的話，科技不是一個問題，因為標準化的平臺你都可以做得到，可以真正地解決很多用戶的問題。所以，客戶不用擔心沒有錢就不能做高性能的計算，需要想的是這個計算用在哪里，解決哪個問題？整個游戲規則在行業里發生了變化，你會看到以后在IT行業里面，會轉到怎樣幫助用戶更好地解決問題。你研發一個很保密、很昂貴的系統，你帶給用戶的價值是什么？如果真的有價值的話，為什么今天排名頭幾名的是用標準化的產品，而不是專有的技術呢？這是一個事實。

    主持人 ： 我相信你今天的回答讓很多人的疑問解開了。

    網友：聯想現在的市場份額占到30%左右，是老大，聯想提得最多的也是戴爾這個公司，你怎么看待這個競爭伙伴呢？什么時候能超越聯想？謝謝。

    符標榜 ： 首先感謝聯想的領導對直銷的關注，這不容易，因為他也沒有選擇其他的競爭對手。其實競爭是公平的，好的公司會在尋找更好的公司去學習，這是很正常的。我不敢講我們幾時會超過那個競爭對手，看看中國的市場，我們能增長的空間還很大。在中國市場，在企業級產品領域，我們有非常大的空間，因為現在標準化已經開始被更多傳統的行業接受了。我們服務的能力跟以前相比也有很大的變化，我們的高級工程師在中國也準備好，可以做非常高端產品的應用，包括解決方案、包括管理IT的服務，這些我們都比較全面。所以，我們還是有非常大的機會的，這是我自己看戴爾發展的空間。

    我覺得最后還是要靠大家怎樣看待用戶。這不是說戴爾跟聯想，這是關于誰能最好地服務用戶，誰真正地去聽用戶的話，誰能以最快的時間把用戶的反饋放到你的系統里面去改良你的操作，誰能最能夠給用戶帶來低成本、高價值的產品，談來談去都是用戶。我們的策略沒有針對某個公司，我覺得我們的策略永遠是，今天怎樣做得更好，而且是為用戶。如果為用戶做好了，其他的都不重要。如果我們每天只關注其他公司怎么做，我們的精力就能完全花在用戶身上。這樣，用戶的需求反映都沒有及時放在我們日常工作的運作上，這是非常致命的問題。所以，不管怎么看戴爾是否有問題，我可以講，我們始終非常注重用戶的變化和的需求，考慮怎么幫他省錢，以及怎樣幫他解決他們的問題。我們怎樣才能提供標準方案，讓他們很放心的使用，能夠達到行業最高水平，這是我們每天談的事情。當然，我們也談競爭，知道競爭對手的價格和一些市場策略，我們會了解他們的一些做法。但是，最后是否能贏得這個市場，要看你有沒有照顧到用戶的需要。如果你沒有做最根本的事，其他的你可以做得很好，但是我認為沒有什么用。

    主持人 ： 每一個PC公司非常強調自己的文化，那么戴爾文化的精髓是什么？戴爾提倡什么？反對什么？

    符標榜 ： 我們公司過去比較強調成績，大家追趕業績。現在，從高層領導開始，我們覺得這個公司如果要做得更大、更優秀，不只是業務，文化方面也要做得更好，這啟發我們去考慮更多東西。公司從去年開始推廣戴爾文化推進，我們在這方面不只是提倡業績，但還要看其他方面。比如對我們的客戶，怎樣保證他們的忠誠度？怎樣支持他們？

    第二方面是隊伍，戴爾的隊伍有沒有找到最好的人才，怎樣培養他？怎樣給他一個培訓的環境。以前戴爾在這方面比較注重員工的短期的業績。現在我們會從另外一個角度想，如果給他某一部分的培訓，他是不是能再做更好，更能提高。所以我們在想法方面是有些變化的，我覺得這對公司來講是好事。如果我們可以把這方面做得跟業績一樣好的話，我們會有更多優秀的人材到戴爾來。

    第三方面，我們的文化比較強調直接的原則。做什么都好，公司里面能直接做，我們就一定直接，不要在中間多一層。如果用最短的途徑做到，我們應該這樣去做。所以，我們是比較注重直接關系的。

    第四方面就是全球化，全球化不只是發展我們的業務，我們還強調全球化的公民。SARS期間我們做了很多貢獻，公司和員工捐錢捐物給衛生部疾病預防中心。我們鼓勵員工組織起來，幫助社會上需要幫助的的一些人。還有，我們在廈門當地與政府合作，安排固定的時間讓小學、中學生到戴爾工廠參觀實踐，讓他們更多了解電腦應用，有機會在公司里學習科技知識。總之，我們能做到的盡量去做，而卻只能擴大，從高層領導做起。戴爾在全球排名是前幾名的公司，做好公民現在也是我們注重的部分。我們常常問自己，有沒有比我們做得更好的公司我們需要去學習？

    舉個例子，比如我們的團隊里面，在中國做了一套東西非常好，澳大利亞會使用中國這一套東西。澳大利亞做了一套好的東西，我們也會改進和學習。這不僅是公司內部的環節，我們在外面也要有這種文化環節，這種文化環節帶動了每一個員工和經理都要學去，讓他知道今天好不保證明天也能做的好。這些都是很好的戴爾文化，我們比較強調的是這幾個部分。

    主持人 ： 戴爾最不能容忍什么？

    符標榜 ： 你猜呢？

    主持人 ： 每個公司不一樣。

    符標榜 ： 戴爾最不容忍的就是不道德和欺騙行為。我們的操作一定要按照法律，一定要按照員工的干凈的操作，不允許歪門邪道。在操作上，就算你迎戰一個項目或者一個單子，我們非常講究這個過程的原則。我們的審計每年都會有這方面非常細的觀察。在中國也一樣，如果有違規，這絕對是不能容忍的。我們追求業績，但是更注重員工的道德準則。

    網友：我覺得戴爾是一把高速運轉的機器，高效但冷酷，這是一對矛盾，你同意嗎？這也是聯想與戴爾最大的區別呢？

    符標榜 ： 戴爾是非常講究業績的一個公司。在戴爾能夠成功的應該是比較優秀的，這是非常不容易的，因為戴爾的要求比較高。我們有責任對待股民，我們公司要有利潤，要有增長。如果員工沒有花時間把工作做好，我想他肯定會有壓力的。如果有人說冷淡，我就很難去猜測了，我覺得我們今天已經有很多改善。不過一些人可能對戴爾還會有想法，在戴爾剛剛進入中國的那一、二年，管理上有一個學習的過程，我們還是一個很年輕的公司，很多東西在中國要做一些小的調整。所以，我覺得從管理理念方面上看，戴爾有很大的進步。如果今天我們是那么冷淡的一個公司的話，我們也沒有那么快找到人員的增加。我們去年共有1800-1700人，現在已經達到了3000人，還是很多人喜歡加入戴爾，我覺得有很明顯的變化。這里我提一下，2002年，財富雜志評選全美“最受尊敬的公司”我們在前十名并名列前茅，中國財富雜志通過抽樣調查，也將我們列入中國最佳雇主的前十名，這說明戴爾普遍被認同。如果你只是停留在三、四年前的觀念來看我們，這就難免片面。如果現在來看戴爾新的隊伍，你會很吃驚，會認為我們很講究業績，也非常溫暖，是一個合理的公司。沒有把工作做好的員工，在公司他肯定會有機會得到培訓。這方面我不是很贊同一些人對我們的說法。

    主持人 ： 聽說戴爾有一個非常有意思的人才選拔的方法，就是每一個人都有選拔的接班人，請您介紹一下這方面的情況？

    符標榜 ： 這可能是大家不很知道的部分。最近我聽到個別人講，戴爾是不是很多外國員工呀。我覺得在中國3000人當中，外國員工不占到3%，從比例來講，在外企里面，我覺得這算最少的了。戴爾有一個特點，每一個人都有一個任務，就是在最短時間找一個代替自己的人。我們相信一個公司，除了靠流程做成功，外企的概念是我們做什么都要有流程，因為這個流程跟人不是很相關的，因為保持流程誰來接這個工作，硬性會保持下去，我覺得這不是完全足夠的。我們非常強調的是人，我們需要每一個經理，不管在哪個級別，包括我自己，我們要去找有能力代替我們的工作的人，在戴爾很講究你怎樣代替你自己，這個概念可能對不太認識戴爾的人，包括外企公司，覺得可能有一些安全感上的顧慮。但是在戴爾里面，這是很自然的事情。我們每六個月都會過一遍，就是我們每個經理下面的兩個人是誰？或者三個人是誰？每一個人在這段時間內還有什么距離？這段距離在哪方面，然后我們要寫，并且把這些距離縮小，然后派給他們一些任務，讓他們嘗試不同的角色，這要花很多的時間。每六個月，我們花在這種分析或者這種考察評價的時間，每六個月都抽出一個禮拜的時間來做，每一層的人都要按照這樣來做，包括我自己，尤其是做經理的角色。我覺得這挺好的，早一點準備，而且我們也沒有什么猜測。如果你在這個梯隊里面，我們會跟你講，希望你走到這，你可以早一點去準備，這是我們做得比較好的一部分。我以前沒有講過這些，這是在人材管理方面比較新的觀念，很多人在這個題目上感覺不是很自在，感覺有威脅，而我們對這個感覺是很自然的。最近有一個商業周刊訪問了Michael Dell，說他是公司的頭。從他那里開始到下面，我們都是實行這種人事管理，這比較特殊。

    網友：您跟戴爾先生接觸多嗎？你覺得他是一個什么樣的領導？

    符標榜 ： 我跟戴爾接觸有十次吧，有三、四次他到中國來，和他一起拜訪客戶和見一些官員。他還請我去他家里吃過飯，挺難得的。戴爾是一個非常聰明的人，他的眼光很長遠，而且看得很細，他有自己一套理論，不過到今天他還是很強調中間人要減少，我們要有直接的關系。不管做什么都好，事情要做得更高效。還有一個地方，就是他永遠問客戶的事情，好像說，最近客戶怎樣，我們在哪方面的客戶有哪些意見，有哪些好的主意，在他那個領域。他自己這么關心客戶，對我們操作來講，講的東西應該是能做得到的，因為上面都很關注客戶的事情，否則他可能不會講很多的東西。通常我跟他談的兩個事情，一個是效率，我們怎么把效率提高，銷售也好，渠道也好，他會問中國這部分還有哪方面做得好，他會管具體的執行情況。第二就是客戶，他每次來中國一定要見客戶，我們安排了很多，而且每次都是要不同的客戶。如果只見領導或者見大客戶，這不代表這個領域最完全的情況，所以他會去見買家用電腦的客戶、中小型的客戶，我們一般安排不同的客戶群。他非常地關心用戶的需求和他們的想法，以及他們怎么看市場，這對他來講是挺重要的。

    主持人 ： 由于時間的關系，對于其他的一些問題，請網友通過電話咨詢。

    符先生，請你對PC市場進行一個預測？戴爾在當中會扮演一個怎樣的角色？

    符標榜 ： 我覺得這幾年發展的機會還會很多，而且發展的速度還會很快，誰能做好客戶的工作，誰就能表現得最好。戴爾在這幾年比較大力地推動企業級的產品以及客戶跟直銷的關系。我們看到很多的公司越來越對我們的模式感興趣。想了解直銷的好處在哪里？也邀請了我們做一些演講，最近有很多這樣的邀請，因為很多客戶開始考慮集中采購。昨天我去了一個重要的公司，在長春，我們談了很多重要的東西，這兩年的變化很大，戴爾的直銷模式會得到一個非常廣的支持，我們應該把多一點的工作重點放在這里，讓客戶了解，不斷地做，這是非常重要的任務。

    第二，我們在企業級的產品領域會有很大的推廣力度。戴爾會在產品方面、價格方面、優勢方面、技術方面做非常多的工作。最近，我們最大的增長也是來自于企業級的用戶增長。過去不少人用獨立的專有技術系統，現在不同了，企業級產品很多都是標準化。這幾年我們有非常大的機會，這方面我們會花很多的時間去做工作。

    第三，我覺得要不斷地更好地與不同的用戶、媒體接觸，讓他們多了解戴爾。如果他們了解的只是三年前的戴爾，我希望他們能找時間去認識今天的戴爾，這樣會讓他們比較準確地看我們是怎樣一家公司。

    網友：我想請符先生預測一下中國互聯網的未來，你們會介入這個領域嗎？

    符標榜 ： 在網上做銷售，這方面以前我們一直有。從中立的角度來講，客戶有習慣的問題，我們注意到，這方面目前已經有一個比較大的增長。

    主持人 ： IBM今年是三千萬美元，在網上。

    符標榜 ： 在全球我們這個系統是非常有經驗的，在中國發展非常之快，尤其與一些大的企業合作，省了很多時間，這代表了中國的用戶對這方面的系統心里比較放心，接受了這種采購方式。同時，也代表中國的基礎服務在改善，比如銀行貸款等方面。另外，在電子商務、電子政務方面，我們會有一個非常快的發展。以前在電子政務方面有很多小的項目，有很多是地區的，很多重復，使用資源的時候不是很順暢。現在很多東西都有標準了，可以更好互通，所以，標準化還是好的。

    標準帶來了一些國家的項目電子商務的平臺，我覺得大家準備比較好。這幾年的發展非常的快，我跟一些部門了解了計劃，包括非常大的計劃，中國外貿合作通過電子商務的平臺來開展，我們在這方面也有其他國家的成功經驗，希望把這它們帶到中國。舉一個例子，馬來西亞的政府跟我們合作開設了電子商務的平臺，現在馬來西亞的采購都是通過這個平臺來做，這是一個很大的項目。最近很多人來找我們，了解戴爾的經驗。我們現在把這些成功的案例，以及跟這些合作伙伴帶到中國來，讓我們一起去幫助這些企業在電子商務方面準備一套方法，因為戴爾在成本方面會有一個比較大的優勢。

    網友：我是廈門的網友，符先生，戴爾為什么把工廠設在廈門？是不是因為離臺灣近？

    符標榜 ： 從地理的位置上來說，廈門是離臺灣近，但跟我們設工廠沒有什么相關。我們當時尋找工廠地點的時候，我們有一些要求和想法，在跟相關部門領導談完之后，我們覺得廈門是一個非常好的地方。我們合作了很久，和當地政府的合作密切。很多時候他們會聽我們的一些難題，了解我們怎樣把這里面的工作做得更好。在廈門我們是一個比較大的企業，跟政府在各方面的配合是比較好的。很多人問廈門的物流是不是一個問題？隨著我們業務的擴展，我們的市場越來越大。我覺得物流是由業務帶動的，物流不會自動發生。在最繁忙的城市、最好的物流條件，如果很多人都集中在一個的地方，可能也會缺飛機運貨的容量，也不一定能達到你的要求。所以，最后還是要達到一個平衡。這方面看，廈門滿足了我們的要求。