計算機世界　　2004-9-22

    聯想的渠道必須向細分、獲取、經營客戶方面轉型，這將決定聯想變革的成敗
    2004年7月，安徽安聯電腦公司總裁崔興柏在寫給“大聯想核心顧問委員會”的一封信中這樣寫道，“改善和提高分銷商的利潤空間是一個公司能否持續發展的基礎。”崔興柏說這番話并非空穴來風，也并非完全從自身利益出發。3月份之后，在聯想做出重新回歸PC主業、分銷直銷并舉的戰略調整之后，聯想的渠道發生了一些不安情緒。
    作為聯想在全國最大的分銷商之一，安聯是安徽當地最大的電腦銷售商，2002年的營業額已經高達5.2億元，位列安徽民營企業前十，具備很強的銷售和項目實施能力。讓安聯最早、最敏銳地感受到聯想在渠道策略上發生轉變的，還是年初聯想集團在經營戰略上發生的轉變。有的分銷商抱怨說，聯想在地方上發展新代理商時未能與他們及時溝通，聯想對分銷商的增值功能定位模糊化。那么，聯想的渠道到底發生了什么？渠道對于聯想到底意義何在？聯想又準備如何解決這些問題？
                      渠道：聯想的DNA
    在上個世紀90年代中期以后進入中國市場的國際PC品牌，無一例外都會驚嘆于聯想的銷售能力：中國居然有這么強大的銷售型公司。在聯想絞盡腦汁如何打垮直銷型公司戴爾的攻擊時，戴爾也在琢磨聯想的銷售策略。
    1994年，聯想在大規模推廣自主品牌電腦遇到發展瓶頸的時候，毅然放棄此前一直堅持的直銷制，轉變成為完全代理制。為加強對產品從運出倉庫之后的過程的監控，聯想開始有意識地打造“大聯想體系”，試圖將代理商與自己捆綁在一起，結成一個利益共同體。這種合作不僅是經濟利益上的，還包括從文化上結成共同體。1995年，作為這個體系的一部分，聯想在業內率先成立了商務和物流控制部門。
    “大聯想體系”與聯想一同成長起來。許多小的代理商也從賣聯想的電腦開始，逐漸壯大。2004年7月份，聯想在四川青城山舉行的大聯想核心顧問委員會上，楊元慶曾回憶說：“我至今還記得許多代理伙伴當初的創業情景。老楊當年在海淀劇院門口又小又黑的屋子里起步，后來占領了海淀劇院，又搬到了理想大廈。”正如楊元慶所說，在創業的最初階段，許多企業從3～4個人起家，“甚至是把全部的家當搭上，開始了與聯想的合作”。
    1996年，聯想的機遇出現了。在英特爾推出奔騰處理器之后，全球電腦廠商多數處于觀望狀態。在這種情況下，聯想大膽跟英特爾展開合作，依靠遍布全國區域市場的代理商，一舉拿下了國內市場銷量的頭把交椅。此時的聯想，已經不是一個純粹意義上的電腦廠商，更是一個“生產+銷售”兩駕馬車并駕齊驅的企業，光有電腦，沒有渠道，聯想的成功，無異于紙上談兵。從這個意義上說，聯想的成功，在很大程度上要歸功于渠道。
                        　　必須轉型
    聯想最新向渠道公布的中長期戰略規劃，在聯想內部被稱為“理性與激情并重”。從2004年1月30日開始，聯想的渠道管理發生了全面的變革。為落實公司戰略，渠道市場系統制定了四條關鍵策略：一是夯實渠道競爭力，鞏固提升優勢市場份額；二是建立客戶營銷模式，搶奪競爭對手的客戶；三是專注信息產品業務，突破筆記本電腦的市場份額；最后一個是強化整合營銷和產品推介工作，全面提升品牌價值。
     這一戰略變化，客觀上是出于聯想在2003年的市場份額有所下滑的壓力。而事實上，聯想公司高層則有更加明確的戰略考慮。楊元慶認為，“大聯想”過去的成功，首先靠的是中國電腦市場本身的高速增長，以及“沼澤地”優勢；二是依靠良好的機制，不僅是聯想的機制，也包括與渠道間的良好的合作機制。但是，在WTO之后，這些優勢都面臨著嚴峻的挑戰。“戴爾給我們帶來了什么？是直銷模式嗎？還是科學的管理、精細化管理？”楊元慶這樣問道。
    正是基于這種認識，聯想高層并沒有把目光停留在如何緩解目前的經營壓力上，而是聚焦于重建大聯想體系，重新形成大聯想的更加科學、更加精細化的管理和運作機制。
    這種調整在聯想歷史上并不新鮮。1997年，聯想開始設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場輻射中心，并逐步加強渠道培訓，試圖加強渠道的專業化。這種連續性極強的工作在2000年發生了轉變。全球IT市場的低迷效應在這一年才開始影響中國市場，戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際品牌，而且，其他國內廠商也紛紛開始在低端電腦上大做文章。在這種情況下，2000年，聯想渠道第一次大規模轉型，服務和客戶導向成為渠道新的增值方向。2001到2003年兩年間，聯想逐步在公司和渠道兩個方向建立起面向商用、消費兩類客戶的渠道體系。可以說，通過這些調整，才成就了聯想在國內市場的領先地位，之后聯想一路凱歌地進入亞太前列、直至亞太市場第一名。
    聯想集團助理總裁、渠道市場部總經理陳旭東認為，在大聯想形成以及這次大轉型之后，聯想的渠道具備了一些獨特的內涵。“不僅僅是經濟利益上的緊密無間，還形成了一套適合整個大聯想體系的運作、管理機制，形成了一系列解決各種分歧和沖突的辦法，”陳說，“還包括文化積淀方面的內容。”
    楊元慶認為，在WTO之后，國際品牌真的是如狼似虎。“我們已經沒有退路，要么讓自己也變成狼，要么就等死。”楊元慶認為，“如果我們自己無法控制環境的變化，而環境的變化又給我們的事業帶來挑戰和威脅的時候，我們必須應變！”
    聯想現在已經具有了200余家分銷商，這200余家分銷商支持并帶動4000家以上的代理商和經銷商，他們擁有4000家以上的星級店面，全面覆蓋了中國1～6級市場。然而，變化仍然是必需的。
                        　　獲取和經營客戶
    在2004年中國渠道商聯盟大會上，聯想集團助理總裁、渠道市場部總經理陳旭東直言，無論聯想推出什么價位的電腦、做出什么樣的銷售模式的嘗試，“渠道的地位是不容置疑的，”陳說，“而且，我們正在加緊幫助渠道建立細分客戶和經營客戶的理念，實現雙方的共贏，這包括渠道商‘助長計劃’。”
    “助長計劃”中包括五個方面的內容：幫助渠道商建立企業發展規劃；幫助渠道商分析和建立核心競爭力；對渠道商實行業務運作保障上的幫助；幫助渠道商在一些具體項目中完成融資運作；利用聯想自身的信息化建設經驗，幫助渠道商完成自身的信息化建設。
    一旦完成這種改變，渠道商的角色將發生重要改變：不僅僅是一個銷售產品的渠道，自己也將在這種銷售過程中積累更多的競爭力，比如銷售能力、技術服務能力、項目運作經驗等。同時，從聯想的角度而言，他們將因為自身的競爭力的提高成為聯想不可或缺的一分子。
    如何加強核心業務的核心競爭力，成為聯想從2004年初以來實行變革的根本目標。“以此為前提，聯想制定的未來戰略的核心就是專注，集中全部的管理資源確保PC業務競爭力的持續提升。”楊元慶認為，“要實現這種提升，光采取守勢是不行的，反映在渠道上，就是說光堅守惟一的分銷模式是不夠的，而是要大膽侵入戴爾的領地，阻擊戴爾的進攻勢頭。”換句話說，聯想必須根據客戶的不同要求變革現有的業務模式，以更加完善、更高效的業務模式來面對競爭。“當然是豐富與完善，并不是改變。”楊元慶強調。
    陳旭東認為，在這一戰略指引之下，聯想的渠道商必須圍繞客戶實現三方面能力的提升。一是更好地貼近客戶，通過信息鏈、供應鏈相結合，更清楚地了解客戶的需求，包括一次購買完成后的后繼需求和相關反應，并系統性地反饋回聯想，反饋到生產、設計、推廣等環節；二是要更多途徑、更多方式地獲取客戶。楊元慶認為，在過去的十年中，聯想應用渠道分銷模式伸到了各級城市、甚至鄉鎮，把中小客戶和零售客戶照顧得非常好。“但對于需要長期經營的大客戶和成長型客戶，沒有形成有效的、適合的模式來照顧。”因此，下一步，聯想將會從客戶端開始梳理，將所有值得經營的客戶拿著名單分到三個業務模式(客戶渠道模式、電話營銷模式、大客戶模式)上去，以阻擊這些客戶向戴爾靠攏；最后，聯想還要從長期經營客戶的角度出發，要用像航空公司制定旅客計劃一樣去經營客戶。“渠道勝，則聯想勝。”陳說。