陳昊 2003 第5期(下) 跨國公司在中國   

   風云突變

    一、陷入困境

    上世紀90年代后期的中國，伴隨安利、雅芳而起的傳銷熱成了一場商業游戲。許多不法分子打著直銷、傳銷的旗號，實質上卻扭曲了原來直銷以銷售產品來獲取收入的精神。在中國一下子冒出了600多家單層傳銷公司，他們以高額快速回報作誘餌，鼓勵拉人入會，暴利銷售產品，靠新人（下線）加入時繳納大額的資金形成“人頭稅”作為暴利來源，這種被稱為“金字塔”的非法融資和商業詐騙行為，在中國如洪水猛獸般到處延伸。最終，1998年4月21日國務院頒布傳銷禁令，安利(中國)也不能幸免這場無妄之災。事實上，上世紀70年代，美國也出現了非法傳銷—“金字塔”風潮。1975年，安利成為美國聯邦貿易委員會調查對象。1979年，該委員會認為安利以銷售貨品為領取業績獎金的前提條件，沒有所謂的“獵人頭獎金”，因而認定安利營銷計劃是銷售產品，并非銷售直銷權，不是”金字塔”銷售，是合法的企業經營。最終，這場著名的判決肯定了多層次傳銷系合法事業，提供了什么是正當的、合法的，什么是不正當的、不合法的多層次傳銷的評判標準。

    二、成功轉型

    安利于1992年在廣州投資8000多萬美元注冊成立了中美合作型大型生產性企業——安利（中國）日用品有限公司，并于1995年4月在廣東、福建兩地正式開業。至今全國已有100多個專賣店（分公司）。安利在全世界采用的營運模式在中國遇到挫折，公司頓時面臨生死存亡的艱難抉擇。經過安利(中國)不懈的努力，中國政府通過3個月的研究，于1998年7月21日特批了安利(中國)采用“自設店鋪+雇傭推銷人員”，保留了直銷核心理念的經營模式轉型經營。

    轉型之后，由于原有銷售模式的終止及政策方面的影響，1998年銷售額曾急劇下滑。1999年，安利(中國)提出了10項振興計劃：如建立了58家專賣店；把部分產品的價格下調30％，調整銷售傭金的相對凈營業額，引進營業主任和營業經理稱號等。與此同時，安利(中國)還依靠8折優惠模式吸引大量的長期顧客。公司業績開始復蘇。

    2000年，安利業績取得突飛猛進的發展，達到24億元的銷售額，比轉型前幾乎多了一倍， 位列全國最大的500家外商投資企業第115位。2001年，安利(中國)再創佳績，達到40億元的銷售額。

    三、波瀾再起

    2002年初，政府開始嚴厲打擊非法傳銷、“經濟邪教”的專項整頓，下發了《關于〈關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知〉執行中有關問題的規定》（簡稱“31號文”）。

    安利(中國)又經歷了一次整頓。安利在中國的7年的發展是一波三折。安利(中國)的苦惱是不知道怎么才能講清楚自己這種營銷模式和社會上曾經愈演愈烈的非法傳銷有何不同。當針對非法傳銷的整頓市場經濟秩序嚴打浪潮再一次撲面而來時，安利(中國)主動開始了“公司開業7年以來力度最大、規模最大的隊伍清理整頓工作，變被動為主動。”一個包括暫停接受新推銷員加入、重新核查推銷員身份、禁止跨區銷售、限制開會等9項內容的“整風”通知，很快傳遍了安利中國13萬營銷大軍。從2002年1月3日至今，安利(中國)的營銷隊伍從2001年初的13萬人銳減至7萬人。

    規范內部管理比拓展業務更重要。安利(中國)的業績不降反升，2002年業績強勁增長至57億元。我們來具體分析它成功的七種利器。

    利器一：強大的機構與營銷隊伍

    一、組織結構及功能

    40年來安利公司在全球各地都實行以直銷為主的經營模式。進入中國后，一開始也實行同樣的經營模式。在1998年4月21日國務院下達傳銷禁令以后，安利（中國）公司積極配合國家政策進行轉型，以“自設店鋪+雇傭營業代表”的方式進行經營。該經營模式結合了傳統店鋪營銷和人員推銷的特點，既方便消費者直接前往安利專賣店購貨，也為營業代表提供了良好的事業發展空間，使安利（中國）公司的業務得以長足發展。 

     安利（中國）公司的經營方式省去了傳統企業與顧客間的層層代理商與大、中、小批發商的多個環節，直接由專賣店一個環節來代替。采用統一市場定價，把代理商與大、中、小批發商的中間利潤，轉移給營業代表；為愿意勤奮努力工作的人士提供務實、多勞多得的收入機會，營業代表可以通過自己的努力獲得相對應于代理商與大、中、小批發的收入—這充分調動起了營業代表的積極性。在共同利益的杠桿下，營業代表在顧客由認識產品、了解產品、購買產品、售后服務的整個環節中發揮了至關重要的作用。一支依法經營和守規發展的營業代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功所在。安利（中國）公司為營銷隊伍的快速、健康發展也盡其所能地提供最有利的發展條件和最有力的業務支援；在2001年以后，對產品的宣傳推廣也改變了方式、加強了力度，采用“媒介廣告+營業代表的口碑宣傳”，所制定的市場營銷策略也都圍繞著營業代表而展開。

    1. 漸進的機構拓展：安利（中國）在中國市場新產品引進和城市營運網點設立方面，充分考慮到營業代表的市場開拓與服務能力、消費者的消費觀念與接受能力，采取步步為營、穩扎穩打的營銷策略。1995年，安利（中國）只在廣東、福建兩省開業；之后于1996年1月安利（中國）在上海開設了華東地區總辦事機構，并開設專賣店進行經營。同年7月，安利（中國）在杭州、南京亦相繼開業；在穩定前期市場的基礎上，繼續開辟新的市場，從2002年下半年開始，安利（中國）又耗資2.4億元人民幣加快了開店速度。此前安利共有50多家專賣店，到2003年2月底已達到100家。據安利（中國）總裁黃德蔭透露：到2003年8月，店鋪數量會擴張到約120家。安利（中國）的目標是在2003年內把營運專賣店擴展到150個。

    2.完善的人員培訓及信息溝通：安利（中國）每月贈送營業代表、優惠顧客每人一份《安利新姿》月刊，以便他們了解最新的公司動態、產品信息。同時，安利（中國）公司在營運專賣店設立的城市每月至少舉行一次安利業務大會，對營業代表進行雙向式的業務、產品培訓或介紹，協助營業代表開展工作；通過不間斷的延續型培訓，增強整個銷售團隊的凝聚力，并培養業務人員良好的從業品德與心態。1999年安利（中國）開設安利（中國）網頁，2003年初提升數據的實時更新系統，使得營業代表及顧客能夠從“電腦語音購貨服務”、“安利互聯網網上訂貨服務”和“手機（WAP）上網查詢服務”等多種渠道，更全面、及時地了解公司政策、動態、產品信息等。

    3.營銷人員的整頓及素質的提升：安利（中國）認為，規范內部管理比拓展業務更重要。安利（中國）繼2002年１月３日推出包括：從即日起暫停接受營銷人員的加入申請；重新核對營銷人員身份，將不符合國家政策要求的人員清理出去；嚴禁跨區經營；加強安利店鋪建設工作，進一步落實“店鋪經營”等９項措施整頓營銷隊伍。2003年3月又推出《三個“加強”六個“嚴禁”》 繼續深入整頓工作，營造公司守法經營、規范發展的良好形象。事實上，一個企業的競爭不僅僅只是營銷人員數量上的簡單競爭，更重要的是人員整體素質上的競爭。加強人員的整治，安利（中國）已著眼于直銷立法后的市場。

    二、會員制“鎖定市場”

    安利營銷表面上看起來是一種直銷，實際上倒不如說是一種會員制營銷，其實質是一種“鎖定市場”的品牌營銷。

    現代營銷管理中品牌經營五度之一的品牌忠誠度，就是指消費者對品牌的情感與偏好，以及由此而產生的重復購買行為，這是品牌經營的基本目標。而安利則是此中高手。安利在中國的營業業績，絕大部分是眾多的忠實顧客貢獻的。很多忠實用戶，都是由一件產品開始使用，進而用上了安利的所有產品。這就是所有商家都在努力追求的目標。當你鎖定的市場越大，你的銷量、生產將越穩定增長，利潤也越穩定增長。

    在這場“鎖定市場”的品牌營銷中，最關鍵的問題是如何有效地擴大你的顧客群體，提高市場占有率，如何能有效地使顧客從一種產品開始使用，最終成為品牌的忠實顧客；如何有效地管理維護好這龐大的顧客群體？而這正是安利聰明的地方，也是安利公司為什么能從1959年地下室起家，而今業務拓展到全球88個國家與地區的原因。安利讓每個顧客既是顧客又是經營的參與者，極大地鼓勵了顧客使用產品、研究產品，真正做到自發自動。同時，高品位的產品與文化，通過顧客的研究滲入了顧客的思想、家庭，進而提供機會讓顧客自發地、積極地參與企業的產品宣傳及客戶市場拓展行列中。通過利潤的回饋，讓所有從業人員有效地做好售前、售中、售后服務，手把手、門到門地服務于顧客，有效地穩定顧客群體，使顧客成為安利各品牌產品的忠實用戶。安利在自己生產的450多種產品的基礎上，同時代理了全球各大品牌的10多萬種產品，形成了全面立體的產品及服務。從大到汽車，小到燈泡、電池、衛生紙、飲料；從銷售消耗產品到代理電話卡、銀行信用卡等服務，滿足于每個家庭生活所需的每一個部分，盡可能多地讓忠實顧客使用其更多的產品及服務，徹底占有，鎖定市場，盡可能多地獲取利潤。

    穩定市場的銷售利潤總是最大的。安利用了最小的代價，換取最大的忠實客戶群體及最大的有效營銷人員體系。安利公司在全球擁有著至少1億人及家庭的忠實客戶群體市場。在中國，安利擁有7萬有獎金收入的營業人員，如果加上無獎金收入的營業人員和優惠顧客，及其每個人身邊服務著10～30位顧客，安利（中國）當至少有2000萬人及家庭的相對忠實的客戶群體—這就是安利的穩定市場！

    利器二：卓越的產品品質和產品投放策略

    一、品質出眾

    安利公司在全球共設有97間專業實驗室，聘請700多名專業科研人員。安利公司是美國第4大家居清潔和個人護理品制造商，產品的質量一直被視作公司的生命。1995年安利（中國）工廠在正式成立不到一年的時間內，公司的產品質量和管理水平即完全達到國際一流水準，先后通過了美國安全檢測實驗室公司（UL）和英國標準協會（BSI）兩家國際權威認證機構的嚴格審核，并獲得ISO9002國際質量認證。安利公司1999年開始在中國市場推廣雅姿美容化妝品。雅姿自1968年推出以來，根據全球消費品市場調查及研究的權威機構Euromonitor1998年、2000年全球零售營業額調查顯示：已躍居全球五大面部護膚品及化妝品之一，成為世界美容護膚品的領導品牌之一。1999年上市的另一品牌紐崔萊營養補充食品，則始終如一地堅持自行種植植物原材料，采用先進的萃取技術來制作功效獨特的天然植物濃縮素，紐崔萊已成為全球營養補充食品的權威。

    二、循序漸進、不斷更新的產品投放策略

    1995年4月，安利首批上市的只有家居清潔品系列五種產品，6月開始推出個人護理用品。安利（中國）采取循序漸進的產品推出策略，隨著對營業代表培訓的深入及營業代表素質的提高，市場接受能力的提升與品牌效應的深化，每月推出1～2種新產品，不斷地穩固與擴大產品市場。直到1999年，安利才開始逐漸推出雅姿化妝護膚品及紐崔萊的維生素和礦物質補充食品；2002年在美容化妝品、美發用品及營養補充食品方面又推出25種；不斷更新替代舊有的產品，緊緊貼近市場的變化、顧客的需求，至今安利已在中國市場銷售4大類160多種產品。2003年又將有50多種新產品推向市場。 每月都有新品，月月都有新奇；讓市場漸入佳境，始終牽引著消費者的懸念，有效地把握著市場。

    利器三：先揚后抑的價格策略

    安利在進入中國之初，由于工廠剛剛開始運轉，營運費用極高，市場批量尚未打開，同時因為采用“換一瓶、退一瓶”的100%滿意保證機制，市場損耗極高。為確保總體利潤，安利先期在產品定價上采用了高品質高定價策略，產品價格大大高于當時同類日化產品價格。為在市場上確立高品質、高價格的形象，安利在強化產品品質巨大優越性的同時，推出其他廠家無法提供的“換一瓶、退一瓶”的100%滿意保證機制，向市場展示對自己產品品質100%的信心，有意無意地讓廣大消費者利用其退貨政策的漏洞，實際嘗試使用安利產品，迅速地培育了產品實際使用人群，有效積蓄市場的品質口碑效應，占領了品牌戰略的品質美譽度至高點。1997年，安利調整退貨政策：改“換一瓶、退一瓶”的100%滿意保證機制為“用一半退一半”的退貨政策，讓利用其退貨政策嘗試使用安利產品的人群因價格原因暫時離開安利，塑造市場的價格蓄水池與懸念效應。隨著市場批量的打開，原材料的進口關稅及產品消費稅率的降低，加上擴建后安利工廠生產效率提高，安利的生產成本極大地降低。1999年，安利籍著推出10項振興計劃的時機，開始了低價占有市場的策略：把半數以上的產品價格大幅調低30%～40%，使得價格產生極大的落差。因為調整后的價格極具競爭力，大量吸引原先因價格高而暫時離開安利的中間市場以及口碑效應所帶來的顧客，安利產品一時成了“物美價廉”的代名詞，安利公司的銷售額急劇上升。

    利器四：電子商務及物流系統

    在網絡經濟時代，用電子數據高速、快捷的物流配送搭建商業交易平臺，讓交易快速、方便、節約資源、解放生產力、讓市場無疆界、便利購物，這就是電子商務的本質。

    在這場商業革命中，最重要的是有沒有穩定的市場、有多大穩定的市場。比如：你即使有最好的農耕機械設備，但沒有土地可耕，那么就無用武之地。有多少顧客愿意光顧你的網站，并長期通過你的網站購物，這是電子商務成敗的關鍵，通過有效地“鎖定市場”，電子商務完全可能獲得巨大成功。信用、物流配送、顧客忠誠度、產品品質、售后服務是關系到電子商務生存與發展的五大問題。安利“鎖定市場” +電子交易技術 = 電子商務，便應運而生。安利、微軟、IBM聯手的Quixtar電子商務公司在美國便替代了安利（美國）公司，成為了電子商務有效的運作模式。

    1.信用：安利多年營造的企業聲譽——無貸款、無欠債，成為了交易一方良好的信用基礎。全球300多萬資深營業人員的資信讓安利至少減輕了客戶信用度的壓力；剩下的便是通過銀行系統來保障。在任何市場，顧客對安利的信用度都是有口皆碑。

    2.物流配送：國外安利公司的貨運以資深營業代表為支點；安利（中國）現有100多個營運專賣店。安利（中國）的目標是在中國擴展到150個營運專賣店，構建150個貨運干流，從這150個貨運干流散發出幾十萬個由安利營業人員的家庭或工作室構建的支流點，組成安利的物流支點。由這些營業人員支點散發出到每一個安利產品顧客家庭，而構建了安利的“毛細血管化”物流網。“安利團隊+第三方物流”三級機制的有效配送體系，同時做到全國協調一致，這就是安利傲視群雄的物流配送體系。（見表1）

    3.顧客忠誠度：中國近百萬的營業人員與優惠顧客大軍以及周圍的千百萬顧客群體，構成了安利的忠實客戶體系。

    4.售后服務：有效、固定的營運專賣店的顧客購貨保證 + 所有安利的營銷人員“移動的”售后服務終端構成了安利虛實結合的售后服務體系。

    從2000年開始，安利（中國）在北京、上海、廣州試點電子商務，1000元以上免費送貨上門，高級營業主任以上人員、每周1萬元以內購貨先送貨后還款的配額制度。為未來安利電子商務在中國的全面展開，積累著大量的經驗。

    2002年4月，借助思科公司成熟的設計方案和高性能的產品，安利（中國）在復合式電子商務戰略的基礎上，成功實施廣域網再構工程，實現生產程序、售貨程序、庫存管理、文件處理及通訊的電腦化等內部信息高速公路，全國100多間專賣店與總部實現了數據的同步和共享，形成了一個相互貫通的廣域網。數據的適時更新不僅為公司的經營決策提供了及時的輔助支持，也讓更多營銷人員能夠從“電腦語音購貨服務”、“安利互聯網網上訂貨服務”和“手機（WAP）上網查詢服務”等多種渠道享受便捷的信息服務，充分提高了工作效率和生產力。

    安利電子商務的戰車，正在隆隆駛來。

    利器五：獨特的傳播策略

    1998年的傳銷風波，安利（中國）經歷了品牌創建以來最痛苦的磨難。為了擺脫傳銷給安利品牌造成的負面影響，安利（中國）改變了以往只孤立地宣傳企業形象的做法，借助推出新品牌產品—紐崔萊營養補充食品之機，結合具體的產品，從2001年1月10日開始，安利一反常態、大規模地在全國13個省市電視臺和其他媒體推出以“跳水皇后”伏明霞作為其營養補充食品——紐崔萊的形象代言人的品牌廣告，讓安利的品牌富有人性化。

    安利紐崔萊巧妙地使用“跳水皇后”伏明霞和她父親伏宜君的形象，父女情深的創意賦予紐崔萊的不是一個高高在上、而是一個可信可親的形象。將創意予平凡之中，并在一個高度上將產品和創意有機地結合在一起，摒棄了空洞的概念而訴求產品，用不平凡的人去打動平凡人；同時，利用以前所積淀的強大的品牌資產作后盾，延續紐崔萊被指定為第27屆、28屆奧運會中國體育代表團惟一專用營養品的公關效應，借奧運會明星——奧運情結深度打造紐崔萊的品牌形象，突破了單純訴求產品營養、健康功能的做法。

    2002年10月，全國30多家報刊、北京、上海、廣州三地的戶外廣告、同年12月各大電視臺的紐崔萊形象廣告片《還想篇》，以奧運跳水冠軍田亮的健康形象和強烈的藝術感染力，繼續紐崔萊的“跳水情結”——田亮成了安利的第二個紐崔萊形象代言人：健康、可愛、活潑、成功。人見人愛的“漂亮娃娃”田亮宣傳“營養、運動、健康”的品牌形象，撞擊人們心中“望子成龍”——希望、期盼的情結，深刻、貼切演繹“有健康，才有將來”的品牌理念。并先后進行了六輪大規模的全國廣告投放。根據獨立市場調查公司于2003年1月份進行的一項調查，安利公司的知名度和美譽度已分別達到93%和75%。

    借助50多年品牌發展的實力，安利無論從主觀上還是從客觀上都占據了中國營養補充食品市場“持久戰”的至高點。依托安利在全球的品牌實力和影響，經過幾輪推廣新品牌的鋪天蓋地的廣告，安利在中國成功地塑造了“紐崔萊” ——中國營養補充食品的領導品牌；同時，有效地改變、重塑了原有的公司品牌形象，帶動了各產品線品牌在中國的全面成長。

    利器六：人性化的激勵制度

    企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的。在產品質量優越的前提下，顧客的忠誠度來源于顧客對企業提供的產品或服務的滿意度，而顧客第一次親密接觸企業產品或服務的載體就是企業的銷售人員，而并非廣告。營銷人員是一個企業的形象代表，營銷人員的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產品的市場占有率。如何不斷激發營銷人員的從業熱情和創造性，提升全體營銷人員的忠誠度與保持骨干營銷隊伍的固若金湯，是一個企業成功的關鍵。

    安利公司根據馬斯洛的需求理論：1.生存需求：生理需求和安全的需求；2.關系需求：與人際關系及社會結構有關的方面，如被愛、有人需要和得到承認；3.成長需求：與個人進步及成長有關的方面，即：被尊重的需求和自我價值實現的需求，結合營銷人員的實際需要，安利制定出了一套合理的獎金制度： （見表2）

    安利公司給予銷售代表的不僅僅是他們對于物質上的渴望，更給了他們事業和精神上的追求。步步引導營銷人員從低需求走向高需求，同時，也漸漸地提升營銷人員對企業的忠誠度，慢慢地融入到安利的企業文化中；最后，在價值觀念上與安利公司達成一致，真正來穩定營銷隊伍。

    利器七：大公關

    良好的公司形象對于安利這樣一個用敏感的營銷方式進行經營的跨國直銷公司，尤其重要。安利公司全球經營的一個重要理念是：在任何地方經營都必須使自己融入當地的社會，成為當地社會生活的一個組成部分，進而塑造一個良好的公司形象。根據這一理念，安利（中國）從一開始就大量地資助中國的社會公益事業。自1995年開業以來，安利（中國）參與贊助捐贈的活動多達500多項，捐款金額超過4500萬元。正因為安利（中國）積極投身于婦兒德育（52項）、文化教育（27項）、環境保護（45項）、救災扶貧（44項）、社會建設（15項）、文娛康樂（38項）等社會公益活動以及其守法經營、規范發展的方針，使得安利在中國有良好的口碑及形象，極大地消除了1998年4月國務院頒布傳銷禁令后、轉型以及之前非法傳銷的泛濫成災給安利（中國）的業務開展帶來的消極影響。

    與此同時，安利還主動與各地政府官員進行溝通，與中國政府官員進行互訪交流、增進友誼、建立起了良好的社會關系。安利董事長史迪夫·溫安洛先后兩次在美國國會發言，支持中國加入世貿組織和給予中國永久性正常貿易關系地位；在2001年美國商會主席任內，他5次率領美國工商界人士訪華，并親率首批由美國中小企業組成的美國商會投資貿易考察團來華考察、投資，促進兩國商貿發展。這種堅定推動中美友好關系的行為為安利（中國）的發展創造了良好的環境。

          （編輯：姬大鵬 jbanks@sohu.com）