安利的背面

關鍵字：安利 直銷 物流 培訓

　　■文／本刊記者 劉波濤發(fā)自廣州

　　“2012年安利中國的銷售額要比2006年翻一番，超過240億元人民幣。”鄭李錦芬在許多場合如此強調她的決心。2006年是安利最敏感的一年，這一年的12月，這位安利中國董事長因為拿到直銷牌照而悲喜交集。解決了最為關鍵的“準生證”問題，鄭李錦芬終于可以大膽預測一下安利未來4年的銷量了。

　　6年翻一番，到底是一個豪言壯語，還是一個保守的預計？如果拿安利近3年來的銷售增長做一個比較，平均每年增長15%并不是一個夸張的數(shù)字。即便與同期進入中國的跨國公司相比，這也不是一個過于激進的預期。讓人們產生疑慮的是，直銷制度變革后，安利靠什么延續(xù)以往的加速度？然而，安利是一個善于創(chuàng)造奇跡的公司，在中國，從來沒有一家跨國公司經(jīng)歷過如此多的困頓與艱辛，也沒有一家跨國公司像安利一樣如此有韌性和決心。

　　現(xiàn)在安利中國上上下下比以往任何時候都更有信心超越歷史，以前處處受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其憂心的問題已塵埃落定，未來未嘗不是一個契機。進入中國的13年間，安利從來都不是賭徒，它一向小心翼翼地行走在規(guī)則之內。積蓄了能量、也沖在了最前面的安利已安然度過危機，未來的幾年它將迎來又一輪領跑的機會。

　　直銷牌照的天然門檻已凈化了行業(yè)氛圍，在有利的環(huán)境中，安利的步履可以更加輕盈了。盡管直銷體系已發(fā)生徹底的改變，但對安利來說，精心打造的系統(tǒng)使之有了再次超越歷史的本錢。如果研究安利近幾年的發(fā)展曲線圖，其精心構建的以銷售管理系統(tǒng)和培訓體系為核心的系統(tǒng)自始自終發(fā)揮著關鍵作用，而對產品等支撐企業(yè)發(fā)展的基本點的苛求使之獲得了強大的抗風險能力。同時，累積了多年的產品口碑和全球近10萬個品種的龐大產品庫品牌美譽度，無形中讓安利擁有了博弈本錢。所有這一切，為安利及其商業(yè)伙伴創(chuàng)造源源不斷的利潤提供了可能。

　　營銷讓人們看到了安利強大的軀體，而系統(tǒng)則為其帶來健康強壯的體魄。其實，在鄭李錦芬說出“銷售額6年翻一番”的計劃時，她已悄悄批準了一項投資高達2億元的培訓預案，這筆投入相比2007年翻了一番。“讓學員像沉迷于網(wǎng)絡游戲一樣參與到學習中來”，按照安利中國培訓中心院長劉明雄的設想，“這將使安利獲得無法替代的競爭優(yōu)勢”。像網(wǎng)絡游戲一樣的遠程培訓系統(tǒng)只是安利“健身計劃”的一部分，未來，層出不窮的組合拳將增強安利的內功，幫助其實現(xiàn)目標。

　　對于未來6年的目標，鄭李錦芬有著縝密的測算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的計劃便被提上了日程：2008年，安利計劃將店鋪數(shù)量拓展到227家，覆蓋186個城市，在北京、上海和廣州設立旗艦店，安利中國的業(yè)績增長將達到12%。以前的安利過于依賴直銷的單一路徑，而現(xiàn)在，它和其他直銷巨頭站在了同一個平臺上，同馭直銷、店銷和經(jīng)銷三駕馬車的安利急切地希望向世人證明，自己仍是不可超越的領導者。

　　培訓的價值

　　2008年2月1日，上海。看著窗外紛紛揚揚的大雪，剛剛參加完電視臺節(jié)目的劉明雄有些擔心回不了臺灣過春節(jié)。女兒剛剛參加完臺灣高中的畢業(yè)考，女兒的成績直接關系到她會被什么樣的大學錄取。這么多年來因為忙碌，劉明雄一直將家人的照片帶在身邊。身兼安利大中華區(qū)副總裁、安利中國臺灣及菲律賓區(qū)總裁及安利中國培訓中心院長三職的劉明雄，已無法自由安排自己的時間。面對突如其來的大雪，他坦言“2008年注定是更忙的一年”。

　　和往常一樣，一直在幕后的劉明雄像空中飛人一樣奔波在各個城市，只是如今他越來越多地出現(xiàn)在社會公眾面前。這一次，他作為安利的代表，領取了“中國最具影響力跨國公司”獎。在頒獎現(xiàn)場，他不失時機地推廣了安利的人才理念：“給別人帶來快樂和滿足自己也就得到滿足，這便是安利中國所追求的幸福感。”作為主管培訓的副總裁，劉明雄很清楚未來安利的平臺不僅僅是吸引更多的人參與其中，更是為了讓所有的利益相關體感到“幸福感”。對于直銷員來說，幸福感直接體現(xiàn)在輕松、愜意地享受推銷的樂趣。

　　如果到廣州天河北或體育西路的咖啡廳和茶館，會經(jīng)常看到一些人三三兩兩地聚在一起聊天，他們看起來似乎很悠閑，但如果你看到桌面上的筆記本電腦，你才會發(fā)現(xiàn)他們原來是在工作。這是安利銷售人員工作與生活的一個場景，如今，他們不僅將銷售移到了咖啡廳、茶館這樣氛圍輕松的環(huán)境里，甚至連上課受訓也都放在了這里。

　　“在課堂里接受老師的培訓只是其中的一個部分，今后，將有更多的人接受網(wǎng)上遠程培訓。”在劉明雄的眼中，這種一改傳統(tǒng)灌輸式、像玩網(wǎng)絡游戲的培訓方式將為受訓者帶來快樂和滿足感。按照他樂觀的預計，今后將有數(shù)以十萬計的直銷員會享受其中，接受互動、有趣而實用的培訓。

　　在安利中國，劉明雄所領導的培訓中心是一個中樞機構，每年有數(shù)十萬人的安利直銷員到此受訓。這是一個“夢想的孵化器”，也是一個百萬富翁級的聯(lián)合大學，它提供世界上最新出版的書籍、磁帶、光盤和培訓服務，力圖為每個人量身定做一整套培訓計劃。對那些懷揣夢想的人來說，尋找做安利的正確途徑，如同唐三藏西天取經(jīng)一般曲折，在取經(jīng)的道路上，每個人都有自己的方法。然而，千式百樣的推銷方法背后隱藏著極大的不確定性，這對銷售并沒有太多益處，反而極有可能觸發(fā)危機，給管理帶來層出不窮的麻煩。

　　培訓被視為從事安利事業(yè)的“工具”，對直銷員來說，它們就像木匠的錘子和鋸子一樣重要。在產品更趨同質化的大背景下，培訓是安利得以高速發(fā)展的秘密武器。

　　有人批評，安利的培訓是一種“洗腦行為”，旨在將直銷員變成永動的推銷機器。但劉明雄認為，設立培訓中心的意愿是讓每個人都成為銷售高手，實現(xiàn)自己的財富夢想。“安利十分重視培訓學員的理性，包括請名校老師上市場學等與直銷有關的基礎課程，以提高直銷員的實際能力。”劉明雄說，“我們深知直銷員的弱點，但培訓的目的絕不會是讓他們盲從，看看安利高達40%的直銷員流失率就知道了。”

　　實際上，培訓中心在發(fā)掘人的推銷潛能的同時，也在積極倡導個人對生活的積極態(tài)度。直銷員在創(chuàng)立自己事業(yè)的過程中，難免碰壁。在這種情況下，保持樂觀、堅韌的心態(tài)就尤為重要。解決的辦法是用積極的心態(tài)化解消極情緒，這些方法可以來自于人與人之間的交流，也可以來自培訓現(xiàn)場。

　　每年，安利都要為培訓付出數(shù)以千萬計的費用，盡管將有相當一部分費用會因為直銷員的流失而浪費，但安利依然下定決心在培訓上與競爭對手一較高下。“安利每年平均在每個員工身上花費的培訓費用為3300元，2007年一年的培訓費用便超過了9000萬元。”劉明雄認為，這些錢打造的是安利的“核心競爭力”。

　　有趣、實用的培訓會吸引更多的人會聚到安利的周圍，但讓所有的直銷員通過培訓成為精兵強將，并不是一件容易的事。在業(yè)外人士看來，直銷員數(shù)量越龐大、店鋪越多業(yè)績越好。但業(yè)內人士卻擔憂，化解龐大組織所帶來的壓力是相當困難的。如果不在會議、培訓以及銷售管理上有著極為嚴密的組織和計劃，人員暴增所帶來的負荷能將一個企業(yè)壓垮。如何在既定的戰(zhàn)略布局下提升單個直銷員的業(yè)績，是安利未來幾年真正關注的議題，也將是劉明雄思索的核心問題。

　　對直銷員不設限，為安利直銷員的規(guī)模擴張?zhí)峁┝藷o限空間，但對目前的安利而言， “將優(yōu)秀的直銷員留下來并讓其創(chuàng)造更多的價值”被擺放在了同等重要的位置。這不是一道顧此失彼的算術題，也不是一道魚和熊掌的選擇題。對于目前的安利來說，人數(shù)規(guī)模和單人效益是兩個無法舍棄的“熊掌”：放棄前者，意味著將大大減緩發(fā)展節(jié)奏，并極有可能讓競爭對手搶占先機；割舍后者，則意味著對現(xiàn)有團隊管而不理，最終削弱團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

　　從幾組數(shù)據(jù)中，人們可以感受到鄭李錦芬的決心。盡管安利2007年的銷售額高達138億元，但在一些指標上卻遜于主要競爭對手雅芳—這家以化妝品銷售見長的直銷公司，目前在中國擁有5000多個銷售及服務網(wǎng)點和622148名直銷員，分別是安利的22倍和1.6倍。可以做一個反向假設，如果安利像雅芳一樣擁有同樣多的銷售網(wǎng)點和直銷員，那將為安利創(chuàng)造多少收益？即便是最保守的估計，都能比現(xiàn)在的130億元高出一倍，但這有一個前提：平均每個直銷員的銷售額不低于現(xiàn)在的水平。

　　競爭對手的崛起讓安利有了規(guī)模上的壓力，但要真正取得質的突破，還得在系統(tǒng)內找效益。當鄭李錦芬批準2億元的培訓預算時，想必也看到了安利與競爭對手之間的差異。不過在安利的高層管理人員看來，安利中國在未來遭遇的最大挑戰(zhàn)不是來自對手跑馬圈地式的競爭，而是自己能否建立不可逾越的競爭優(yōu)勢。這就要求安利在精益管理上做得更好，從人海戰(zhàn)術中解脫出來打一場系統(tǒng)戰(zhàn)。目前，安利在培訓上投入巨資所產生的效力正在顯現(xiàn)。“安利成為了整個中國直銷業(yè)的黃埔軍校，”一位資深直銷研究專家說，“在這個行業(yè)中，業(yè)績最出色的直銷員多數(shù)接受過安利的培訓，而安利直銷員的平均銷售額要比同行高出數(shù)倍。”

　　物流效益

　　2008年1月中旬，中國迎來了一場30年來罕見的寒冷天氣，冰雪將無數(shù)運輸車輛堵在了路途中。“這些都是顧客預訂的產品，本來給客戶承諾是5天運到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇業(yè)了，看樣子即使加一倍運費，這些產品恐怕半個月也無法送到。”武漢人陸勇面對辦公桌上的幾箱安利產品一籌莫展。對陸勇這樣的小生意人來說，運費不僅是他最大的一筆費用支出，而且關系到至關重要的生意信譽。此刻，他最擔心的是那些老主顧因為等不及而購買其他人的貨。

　　遠在千里之外的廣州，安利大中華區(qū)儲運副總裁許紹明正在加班加點，應對這一場春節(jié)前的運輸潮。安利在全國30個省、市、自治區(qū)開設有店鋪，其中最遠的一個店鋪在新疆庫爾勒，距離廣州總部達6800公里。這種席卷全國的惡劣天氣，這么多的店鋪，這么遠的距離，無異是對“大管家”徐紹明的一場大考驗，也對安利的儲運系統(tǒng)構成了極大的挑戰(zhàn)。不過，安利的應急預案早在大雪降臨前就做好了，徐紹明對全國21個外倉的庫存調度有條不紊地進行著。

　　這并不是徐紹明加盟安利以來的最危機時刻，1995年與1998年的兩次退貨潮已讓許紹明有了應對危機的豐富經(jīng)驗。盡管這是一場不可抗力的天災，但許紹明同小生意人陸勇一樣，希望通過非常時期的非常之策來體現(xiàn)出安利無比珍視的信譽。這可能意味著付出更多的成本，但無疑是值得的。

　　安利儲運體系的快速反應得益于其高效的系統(tǒng)，這已成為它有別于其他公司的重要標志。其實，安利中國在將功能強大的AS400系統(tǒng)上線時，就已經(jīng)看到了它的與眾不同之處。因此，即便面對類似于雪災這樣復雜多變的情況，安利也就有了應對危機時的氣定神閑。事實上，從填寫一張訂單到產品送達客戶手中，是一個由無數(shù)個流程所匯集成的復雜過程，而許紹明掌管的儲運部是整個流程的“最后一公里”。

　　每個月，這個部門都要將180萬張訂單兌換成產品運送到各個市場手中，同時，它要從全國數(shù)十萬直銷大軍的手中接收退回產品。顧客的每一個閃念，都將催使整個系統(tǒng)高速運轉一次，而系統(tǒng)處理的最終結果直接關系到顧客對安利的好感度。

　　從2002年安利建立一個超大型的“五星級”物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個至關重要的“要塞”。

　　像星星一樣散落在全國各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場產品供給告急時，它可以根據(jù)市場變化及時補給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當一部分活躍在縣鄉(xiāng)一級，貨賣完了他們習慣就近去安利的專營店拿貨。而一些更為偏遠的店鋪，如新疆庫爾勒店，運輸不便，儲運成本高，但銷量一直不錯，也是安利全國布局中不可或缺的棋子。如果儲運系統(tǒng)不能和那些分散的店鋪及時對接起來，貨還沒有運到那里，恐怕就已成為積壓品了。市場的每一個細微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬緒、錯綜復雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無法梳理出頭緒的，這得借助系統(tǒng)的力量。

　　在安利物流中心有一臺體積龐大且計算精密的服務器，每時每刻，它都要實時處理、分析從四面八方傳輸?shù)臄?shù)據(jù)，并及時將結果傳向美國總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉庫里每項產品的生產日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。這是AS400系統(tǒng)的功勞，這個耗資近9000萬元的系統(tǒng)是安利物流中心的“大腦”，指揮著廣州總部4萬平方米中心倉庫和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽等地6.8萬平方米外倉操作人員的全部工作。

　　“物流中心60%以上是IT人員，”許紹明說，“傳統(tǒng)的物流中心業(yè)務，比如運輸，則被外包出去，由較少的人員管理。”IT化的一個重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲運成本僅占其全部經(jīng)營成本的4.6%，遠遠低于第三方物流公司10%的目標，并且平均供貨期縮減至兩到三天，遠遠低于行業(yè)的平均供貨周期。

　　對于像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤外，最能給企業(yè)帶來效益的部分恐怕是供應鏈整合了。中國直銷公司的一個普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10%甚至更高的運營成本。它們成為了物流公司大力爭取的優(yōu)質大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個群體。物流外包的一個目的是提高效率、減少復雜的運作環(huán)節(jié)，但最后卻為此加大了經(jīng)營成本。精打細算的安利中國逆潮流而動，自建物流中心，并超前在“軟”“硬”組件上投資1億多元，顯然是為了持續(xù)穩(wěn)定地獲得長期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為“安利未來的井噴式發(fā)展起到關鍵支撐作用”。

　　其實，是現(xiàn)實讓安利不得不作出這樣的抉擇。“中國的法規(guī)要求直銷企業(yè)在中國必須設立標識明顯的店鋪，這樣消費者可以非常方便地去退貨。”安利全球董事長史提夫·溫安洛在中國訪問時曾說。安利中國一直堅持業(yè)內最自由的退換貨規(guī)定：只要30天產品未開封，就可以辦理退換貨。這樣一來，安利的店鋪就成為了退換貨的“辦理處”和“集中區(qū)”。

　　1995年、1998年安利中國曾發(fā)生過兩次退貨潮，在退貨高峰期，曾有銷售人員不分晝夜排起長龍甚至安營扎寨，要求退貨。這給物流一直外包給第三方公司的安利帶來了極大的挑戰(zhàn)，雖然那時它已在多個城市建立了外倉，但這些倉庫只是中間站，無法形成一條與市場聯(lián)為一體的“大動脈”。當時儲運部的工作人員每天都在店鋪、倉庫、物流公司之間來回奔走，疲于應對。

　　每天，安利物流中心有超過100萬件的產品要從倉庫發(fā)送出去，為了保障市場供應，倉庫里至少要有同樣多的庫存產品—這些產品占用了4萬平方米物流中心90%的空間。僅靠外倉遠遠不夠，一旦發(fā)生類似的退貨潮，許紹明就要四處找地方放貨。

　　推向市場的產品越來越多，物流軟件、硬件的不斷升級在所難免，而第三方物流公司是很難做到這一點的。拿倉庫內的溫度來說，“家居護理品和營養(yǎng)保健品、美容化妝品對室溫的要求是不同的”，這就要求安利必須用不同室溫的倉庫存放不同的產品。“對一些有特殊存放要求的產品，第三方物流公司不太可能給你造一個倉庫。”一位物流業(yè)資深人士說，“它們更不可能量身定制開發(fā)一套系統(tǒng)，實際上，它們承擔的是傳統(tǒng)的倉庫管理、貨運工作。”如今，安利的物流中心、外倉和店鋪構成了一個緊密協(xié)作、高效運轉的“肌體”，而各種疑難雜癥也就被“肌體”拒之門外。更重要的是，對于那些不曾發(fā)生過的緊急情況，如今的安利也能輕松應對，包括這場雪災。

　　根據(jù)中國直銷市場的特殊性，安利利用高科技的電腦系統(tǒng)兼并第三方物流公司來解決存在的問題。由于市場需求的千變萬化，單靠系統(tǒng)，公司的進、銷、存往往難以精準把握。每逢新品上市或促銷推出，以及月末之時，廣大營銷人員和顧客購貨都比平時踴躍得多。受營銷人員購貨習慣的影響，此時的信息系統(tǒng)若顯示“庫存充足，不需要補貨”，許紹明反而要格外留意，因為營銷人員的“搶購”行為很可能會快速傳導而造成緊俏貨品迅速脫銷。電腦系統(tǒng)能根據(jù)市場，計劃兩到三天的供應量，但大多數(shù)直銷員按照購買習慣直至月底才提交訂單，這樣就產生了周期性的進貨高潮。同樣狀況，也會出現(xiàn)在一個季度、一個年度的最后幾天。在安利工作了十多年，許紹明對市場的需求了如指掌，而對手下將士，他也要求他們必須明察市場和洞悉規(guī)律。對于這個自己一手建立起來的后臺部門，許紹明的期待是，不僅要成為成本效益中心，更要成為因應市場變化的快速反應基地。看來，他已做好了迎來安利下一個井噴的心理準備。

　　銷售后臺

　　直銷業(yè)人士大都不把電子商務當回事，甚至輕視它。1999年11月，美國雅芳電子商務網(wǎng)站上線之時，就遭遇到直銷員的集體抵制。時隔9年之后，電子商務不再僅僅是一張時尚閃亮的名片，而直銷公司也不敢再忽視它——因為僅淘寶網(wǎng)的一個化妝品頻道，其銷售額就超過了雅芳在中國的營業(yè)收入。

　　幸運的是，安利中國一直將數(shù)字化戰(zhàn)略視為支撐其未來發(fā)展的一個關鍵點。近幾年來，安利中國一直比照美國的兄弟公司捷星公司，上安利易聯(lián)網(wǎng)，建IT項目，甚至有趕超之勢。雖然捷星公司在北美的電子商務網(wǎng)站中已排名前五，在當?shù)氐匿N售額占到了整個銷售額的80%。但在中國，這一套并不能完全行得通，因為這里自有其“CHINA”規(guī)則。

　　在安利的全球體系中，中國已成為熱門話題。獨特的中國基因讓安利中國選擇了一個有別于其他市場的商業(yè)模式。安利中國既不像捷星公司，一門心思撲在電子商務上，也不像安利美國總部，靠地面部門攻城略地，而是嫁接兩者的優(yōu)勢將實體店鋪植入其中，設計出了一套行之有效的商業(yè)體系。

　　從本質上看，安利中國沒有將自己看成是一個外國公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中國董事長鄭李錦芬和總裁黃德蔭是對“和合之道”最好的詮釋者，在這兩個安利中國最高領導者的身上，人們很難看到“霸氣”、“直接”這兩種西方人典型的特征，他們給人的第一印象是“儒雅”、“韌性”。這些可以看成是解釋安利對中國始終不離不棄、如此重視培訓教育和精細化管理的很好理由。像捷星公司的成功經(jīng)驗，安利都要用中國式的中庸眼光好好打量一番，細細改造，以便使其符合中國的商業(yè)標準。從根植中國，到影響全球，安利中國成為了跨國公司本土化的模范生。

　　不同于捷星公司的開放特征，安利中國的互聯(lián)網(wǎng)核心項目安利易聯(lián)網(wǎng)并不對所有的網(wǎng)上沖浪者開放，任何人只有成為安利的“優(yōu)惠消費者”和“營銷人員”后才有權限進入，才能在上面購買產品。看來，安利中國目前還沒有打算通過互聯(lián)網(wǎng)招募更多的直銷員，而是將其視為“虛擬的會員店”。在標準的IT英雄看來，安利中國既不追求點擊率，也不大力發(fā)展會員，這似乎違背了互聯(lián)網(wǎng)共享的原則。很顯然，安利易聯(lián)網(wǎng)只是充當了安利直銷體系中的一個工具，更準確地說，它就是一個閑人免進、不對外開放的“網(wǎng)上商店”。由此，人們可以很清楚地看到安利中國背后的美國式偏執(zhí)。

　　截至2007年12月，安利中國在IT方面累計投入5.1億元人民幣，能夠完全支持每星期100萬份訂單的業(yè)務量和每年300億元人民幣的生產能力。

　　在安利大中華區(qū)電腦資訊副總裁楊海鵬看來，“幫助企業(yè)節(jié)省多少成本或增加多少產出”固然是一個基礎考慮，但是“幫助管理層作出正確決策、為營銷人員提供優(yōu)質服務、拉近企業(yè)與顧客的距離，利用創(chuàng)新提高企業(yè)業(yè)務的應變能力，同樣是非常重要的”。這看起來有理想主義的成分，但也看得出來，安利高層對于IT管理的無比重視與無比信賴。

　　自開業(yè)至今，安利始終致力于系統(tǒng)的不斷改進和完善中，從而能為直銷員提供更加周到便捷的服務。其中，安利店鋪銷售系統(tǒng)就是一個很好的證明。當前，店鋪銷售系統(tǒng)已升級更新至第四代，是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的多元化平臺，方便直銷員在任何地點、任何時間進行訂單交易，其先進的三層架構能夠支持超過1萬個終端。通過內網(wǎng)直接整合刷卡支付功能，預計每年可節(jié)省刷卡手續(xù)費約1500萬元人民幣，并有效地提高了財務對賬的準確性。同時，第四代店鋪銷售系統(tǒng)還整合了易聯(lián)網(wǎng)、電話語音、手機WAP等銷售平臺，集中管理全國各地所有的銷售數(shù)據(jù)，減少異構系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸，降低誤差發(fā)生率。

　　自始自終，安利對IT創(chuàng)新一直興趣不減，且樂此不疲。僅安利中國的官方網(wǎng)上羅列的“電子商務全接觸”就多達7種(安利易聯(lián)網(wǎng)、電話語音服務系統(tǒng)、電腦語音訂貨系統(tǒng)、安利手機信息服務、安利郵件信息服務、安利手機網(wǎng)站、復合式家居送貨服務)，這些都是時下最新潮的玩意，通常運用于高科技企業(yè)中。直銷員置身安利的店鋪，恍若到了某個電信營業(yè)廳：移步到客戶自助終端，可以查詢產品、點播感興趣的視頻，也可以像打印電話清單一樣將自己的積分打印出來；想買產品，碰巧身上沒有帶錢，那么就拿出安利中銀聯(lián)名信用卡到收銀機前刷一下。對于那些不想費事跑路的直銷員，安利易聯(lián)網(wǎng)可隨時隨地為他們效勞，只要點擊幾下鼠標，全部交易程序在幾分鐘內就搞定了；安利手機信息服務也會定期將公司最新的業(yè)務通知、促銷信息以及個人積分，及時地呈現(xiàn)在他們的面前。這是一個“懶人”直銷員的理想世界。

　　不僅如此，為了更好地提升直銷員的素質和工作技能，安利電子學習平臺在經(jīng)過幾次改版后，向直銷員推出了一系列全新而充滿個性化的欄目，使他們可以足不出戶按照自己的方式選擇任何時間學習。同時，為了讓更多的直銷員參與學習，系統(tǒng)也將開放人數(shù)從過去的10萬擴大到40萬。

　　最大限度地將直銷員從繁冗的交易程序中解脫出來，使他們有更多的精力投入到推銷這一核心工作中去，是安利中國醉心于這些工具的理由和動力。這一切都是為了促使直銷員銷售更多的產品，為了實現(xiàn)這一終極目的，安利中國甚至為直銷員提供靈活的財務金融服務。對于一個采用經(jīng)銷模式的日用品企業(yè)來說，賒賬是其最大的禁忌，許多體形巨大、外表強壯的企業(yè)因為賬款難收，導致資金鏈條斷裂而“猝死”。由于安利所面對的經(jīng)銷商大多數(shù)是個人而不是公司，信用卡的推廣與普及正好解決了安利最為頭痛的支付問題。同時，安利中國還采用了一個較為靈活的付款方式。“安利允許預存一部分現(xiàn)金，必要時，它也允許一定的賒欠。”一名安利直銷員介紹說。這一做法無形中“粘住”了更多的直銷員，提升了直銷員對企業(yè)的忠誠度，促使他們以更加積極的心態(tài)銷售產品。事實上，直銷員賒欠所產生的收益完全可以抵消由此發(fā)生的費用。

　　無論是易聯(lián)網(wǎng)、語音購物、公共網(wǎng)站、電子學習平臺、物流儲運體系還是金融服務平臺，都是圍繞直銷員這一中心，是為了給他們提供更快捷、更高效的服務。在安利中國，每一個銷售行為的背后都是由無數(shù)的系統(tǒng)作為支撐，交易的最終完成只是眾多力量作用下的臨門一腳。當人們膚淺地認為直銷以人海戰(zhàn)術取勝時，安利中國展現(xiàn)了一個不一樣的直銷隱秘世界。這個由電纜、高科技機器、復雜軟件、后臺強大的網(wǎng)站和無限人腦智慧所構筑的龐大系統(tǒng)，詮釋了“優(yōu)秀的直銷是怎樣煉成的”這一淺顯的道理。

　　市場正在發(fā)生變化，各種產品層出不窮，系統(tǒng)上的競爭最終決定戰(zhàn)局的走向。在直銷模式大同小異的今天，安利中國費盡力氣所打造的系統(tǒng)正在將它推到一個不可逾越的戰(zhàn)略高地上。