受困傳銷門 雅芳淪為壞孩子

關(guān)鍵字：傳銷門 雅芳 壞孩子

作為中國第一家獲得直銷牌照的企業(yè)，雅芳店鋪加直銷員的模式，一直是中國直銷行業(yè)的一面旗幟。但近期在哈爾濱上演的12家專賣店集體要求退貨及舉報傳銷事件，讓這家全球最大的直銷公司站在風(fēng)口浪尖上，從“賄賂門”到“傳銷門”再到“退貨門”，關(guān)于雅芳的質(zhì)疑一浪高過一浪。雅芳到底是“好孩子”還是“壞孩子”？

過于依賴高層斡旋

時間回到6年前，那時的雅芳眉飛色舞，氣勢如虹。

2003年10月22日，時任國務(wù)院副總理的吳儀接見了首次訪京的美國雅芳董事會主席兼首席行政長官鐘彬嫻，5天后，《粵港信息時報》發(fā)表了《雅芳CEO鐘彬嫻首訪北京，吳儀一語定心》一文，吳儀一句“現(xiàn)在雅芳遵守中國的法律，將來一定不會讓你們吃虧”以及直銷牌照首發(fā)雅芳的暗示，讓雅芳上下群情激昂，熱血沸騰，鐘彬嫻甚至在返程的飛機上懷疑“每年開店500家的速度是不是慢了”。

一直以來，雅芳一直以鐘彬嫻為其王牌而引以為傲。鐘彬嫻是唯一一位曾連續(xù)三年被美國權(quán)威雜志《財富》評選為“全美50位最有影響力的商界女性”，而且還是惟一一位華裔女性。

作為晚清第一家李鴻章家族的后人，在美國長大的鐘彬嫻由于華裔血統(tǒng)和顯赫的家世背景，無形中拉近了她與中國市場的距離，比起其他外資直銷公司，無論從歷史淵源還是市場孕育，雅芳都占據(jù)了得天獨厚的優(yōu)勢。2003年10月，2004年6月，2005年4月，鐘彬嫻都出現(xiàn)在北京，為雅芳(中國)奔走謀劃。

但外資企業(yè)，尤其是屢屢涉及傳銷非議的直銷公司，其在中國的長期發(fā)展，本土化是必然。雅芳的發(fā)展不能全憑鐘彬嫻女士的高度威望，把首腦公關(guān)僅僅押寶在鐘彬嫻一人身上。

哈爾濱涉及傳銷及退貨事件爆發(fā)后，地方工商局在接到舉報后迅速立案調(diào)查，說明雅芳沒有和地方政府建立正常的溝通，連工商部門都不知道雅芳在當?shù)氐慕?jīng)營情況。因為如果雅芳定期打書面報告，工商部門也會先將舉報情況和報告進行核查，而不是先立案。

與雅芳打過交道的人，或許會對雅芳的組織管理有所抱怨，覺得它們內(nèi)部分工太細，細到外人無所適從。其實它們不是分工細，而是一種體制慣性下有心無力地漠視態(tài)度，是對舊模式的習(xí)慣性迷戀，雅芳在中國過于依賴鐘彬嫻與中國高層的“親情會晤”了。

直銷、專賣難平衡

遭遇“退貨門”和“涉嫌傳銷”事件并非偶然，這或許反映出雅芳在營銷渠道上的混亂、管理的薄弱和傳銷式企業(yè)文化的僵硬。雅芳中國在轉(zhuǎn)型時所遭遇的問題，至今也沒能解決。

11年前，中國政府頒布了《關(guān)于全面禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，積極響應(yīng)政府號召的雅芳中國徹底轉(zhuǎn)型，改為單層次的直銷模式，亦因此成為中國首家獲得直銷試點的企業(yè)。

但是單層次的直銷模式對原有渠道經(jīng)銷商的利益構(gòu)成了威脅，由于直銷員具有更多的價格優(yōu)勢，在2005年就曾發(fā)生經(jīng)銷商齊聚廣州要求退貨的事件，一時鬧得沸沸揚揚。

雅芳在中國搞著搞著又搞回傳銷了，這是企業(yè)文化使然，多年的習(xí)慣難以改掉，思維方式也沒有本土化，這是多年來深陷傳銷文化的惡果。

雅芳涉嫌傳銷，問題無非以下方面：

其一，打“擦邊球”思想作怪。“雅芳”以前與傳銷有過一段姻緣，自然知道這中間利有多厚，在經(jīng)不住誘惑時，打打政策法規(guī)“擦邊球”也是難免的。

其二，內(nèi)部管理出問題。雅芳不可能不知道中國的反傳銷法規(guī)，即使是打“擦邊球”，也要事先安撫好經(jīng)銷商，退貨事件說明，雅芳不僅是營銷方法有問題，內(nèi)部管理也有問題。

其三，分支機構(gòu)瞞上欺下。問題只在哈爾濱發(fā)生，有可能是那里的分支機構(gòu)瞞著總公司涉足灰色地帶，觸了法律的紅線，這更暴露內(nèi)部管理之薄弱。如果是雅芳公司的營銷政策導(dǎo)致這兩個事件的發(fā)生，那問題就嚴重了。

進入中國十多年，雅芳經(jīng)營方式經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)型，每一次轉(zhuǎn)型都伴隨著陣痛。

1998年，國家禁止傳銷，雅芳開始投入大量資源向完全依靠店鋪批發(fā)零售的傳統(tǒng)商業(yè)方式轉(zhuǎn)變，對于擁有100多年直銷經(jīng)驗的雅芳而言，一切從零開始。此后，雅芳在中國保持近40%的年增長速度，2004年收入為20億元，來自專賣店的收入約占70%，雅芳更像一家傳統(tǒng)型化妝品公司。

2005年，受累于店鋪銷售方式，雅芳業(yè)績大幅下滑。雅芳在全國開設(shè)了6000多家專賣店，但數(shù)百平方米的專賣店輻射范圍不可能承載太多業(yè)務(wù)員，加上消費者較少直銷店購買的消費習(xí)慣，雅芳單店營利能力有限。

而從2003-2005年在中國做直銷的企業(yè)都以幾何級數(shù)增長，唯獨先進者雅芳落后了。在直銷行業(yè)，90%的公司采用多層次直銷方式，門店更多提供進貨和管理，這種發(fā)展“人”的方式，增速顯然更快。

2005年，憑借單層次直銷模式，雅芳成為中國首家商務(wù)部和工商總局批準的直銷試點企業(yè)，在外資直銷企業(yè)中，雅芳被允許在中國最大范圍內(nèi)開展直銷經(jīng)營活動。

但向直銷轉(zhuǎn)向的雅芳不可能放棄原來龐大的專賣店系統(tǒng)，而專賣店經(jīng)銷商和直銷員存在競爭，雅芳的直銷員雖然掛靠店鋪，指定由專賣店進貨，但直銷員不可能只在店鋪內(nèi)銷售，這又導(dǎo)致?lián)尶驮磫栴}的出現(xiàn)。雅芳一直在兩者之間苦苦尋找平衡點而不得。

在渠道拓展上，雅芳的解決方式一直存在問題。3年前雅芳涉足電子商務(wù)，但面臨原來的銷售渠道和電子網(wǎng)絡(luò)渠道沖突，引起當時雅芳直銷員反對。

轉(zhuǎn)型直銷后，雅芳大量聘用直銷員，又引起了專賣店經(jīng)銷商要求雅芳正視他們的利益的矛盾。

雅芳在中國不斷進行戰(zhàn)略嘗試，但每一次改變都會帶來矛盾和問題。直至今天，雅芳仍以一種近似模糊的狀態(tài)徘徊在直銷和傳銷之間，由于這種狀況遲遲未能改變，雅芳失陷，只是早晚的事。