跨國公司的中國臉譜 雅芳等老總談本土化

關鍵字：跨國公司 中國臉譜 雅芳 本土化

　　30年光榮與夢想，不但成就了一個民族，也完成了對跨國公司的中國“改造”。

　　2008年4月20日，絲絲春雨為北京帶來勃勃生機，在甘霖的滋潤下，由《華夏時報》、中國人民大學聯合主辦，新浪網獨家網絡支持以及央視等20家媒體參與的“跨國公司的中國臉譜”——認領中國臉譜行動的活動在中國人民大學完美落幕。

　　面對改革開放30年來，中國經濟環境的巨大變化和發展機遇，包括肯德基、家樂福、雅芳、可口可樂在內的多家跨國公司老總們就“本土化”和“企業社會責任”等熱門話題展開討論。

　　物以類聚、人以群分。似乎成功的跨國公司總會相聚到一起。4月20日下午，中國人民大學如論講堂內熱鬧非凡。川劇變臉、京劇伴奏……在濃郁的中國傳統文化的包圍中，眾多跨國公司開始了“中國臉譜”的認領行動。出席此次活動的嘉賓，中國企業聯合會執行副會長馮并認為，這是東西方文化的一次重要交融。

　　活動開始前，主辦方為跨國公司與觀眾上演了一出寓意深刻的變臉表演，在鏗鏘有力的戲曲伴奏下，一張張變換的臉譜色彩斑斕、出神入化，或威武神勇、或氣定神閑。精彩的國粹，讓參會的眾多跨國公司企業代表與觀眾如醉如癡。有跨國公司表示，跨國公司在中國的30年同樣是一個不斷“變臉”、不斷尋求與中國共贏的過程。

　　在認領“中國臉譜”的儀式上，雅芳中國區副總裁孫長青表示，雅芳的“中國臉譜”演繹形象為三國大將——關公，以此形象告訴人們，雅芳是值得人們信任的。關公過五關斬六將、單刀赴宴的勇敢精神與華容道捉放曹的忠義情誼，都是非常好的典范，也正是雅芳值得學習的地方。而可口可樂中國公共及傳訊事務部總監翟嵋則表示：“把‘中國臉譜’文化與藝術的形式和商業結合一起，而且是和跨國公司結合在一起，在我印象當中是第一次，非常高興可口可樂在中國這幾年的行動能夠得到傳媒的認可。”

　　隨后，在傳統特色的京劇戲曲鑼鼓聲中，肯德基、利樂、AMD、愛普生、柯達、VISA、美聯航也紛紛上臺認領“中國臉譜”，并具體闡述了企業本土化戰略的實施。認領活動結束后，與會的跨國公司代表還就“本土化”的持續發展和“企業社會責任”等話題展開了熱烈討論和互動交流，臺上臺下氣氛熱烈。

　　活動最后，主辦方還向9家認領臉譜的跨國企業的領導贈送了泥人藝術家在現場捏制的泥人塑像，希望這些跨國企業在今后的發展中，能更好、更深入地扎根于中國這片廣闊的市場中。成長的煩惱

　　“奧運會之后的中國經濟一定會跨上一個新的臺階，我們本土的跨國公司同樣也需要走出去，去逐漸摸索在當地國家的本土化經營發展之道。海外跨國公司在中國的發展，對于推動中國本土的跨國公司成長，具有深刻的啟迪與借鑒作用�！敝�名財經評論家、《華夏時報》總編輯水皮對跨國公司在中國的貢獻作出了高度評價。

　　眾所周知，改革開放30年來，中國經濟發展迅速，成為世界經濟中一支舉足輕重的力量。加入世貿組織體現出西方世界對中國經濟成就的認可與接納，而奧運會、世博會的申辦成功，則讓中國吸引了越來越多的目光，中國經濟與世界經濟的一體化進程正在加速。

　　一組最新統計數據顯示：在整個2007年，中國國內生產總值高達24.66萬億元，是1978年的67倍；人均GDP則由381元升為18665元，是1978年的49倍；中國國內生產總值占全球的比重由1978年的1％上升到2007年的5％以上。同樣，中國經濟的高速發展也為國際資本提供了廣闊市場，據統計，中國累計實際使用外資已超過7800億美元。

　　然而，對于跨國公司來說，中國市場并非是一個遍地黃金的天然寶地，隨著中國的市場日益成熟，中國的消費者對跨國公司的態度也已經從盲目崇尚逐漸開始轉向理性。越來越多的社會責任難題，產品標準差異，企業文化的沖突成了跨國公司在中國遇到的新問題。一個鮮明的問題是，一些跨國公司在中國的成長中均不同程度地遭遇了各種“水土不服”，嚴重者甚至“大傷元氣”、“四面楚歌”。

　　法國達能公司早在1987年就進入了中國，繼續秉承著一貫的全球化策略，就是與當地領導性的品牌進行并購、合資或合作，實現達能品牌的本土化銷售，并從對當地領導品牌的戰略投資中獲利。達能先后與娃哈哈、樂百氏等中國品牌合作，并成立了各占50％股份的合資公司。憑借資金實力與品牌優勢，達能在中國市場擴張可謂順風順水。然而，隨著達能在中國的進一步深入，各種矛盾逐漸開始爆發。急于救火的達能四處奔波，多頭應戰，疲于應付，一時間搞得狼狽不堪，最終還落了個鉆營中國法律空子的罵名。

　　有專家指出，四處結怨的達能恰恰是忽視了本土化經營的重要性，投機式的經營方式不僅暴露了達能本土化根基不牢的缺陷，也說明達能對社會責任管理的缺失。因中國而變

　　事實上，很多跨國公司本土化做得不成功很大程度上源于文化的優越感與經營理念的固守。外資企業在中國的30年發展表明，真正本土化優秀的企業，都是對中國市場非常重視且愿意為其轉變經營理念的。

　　有跨國公司研究專家指出，外資企業進入中國并占穩市場，從另外的角度來講，其實就是外國文化與中國傳統文化進行融合的一個過程。兩種文化的碰撞與交融需要一個長時間的磨合，誰能以最短的時間打動中國消費者的心，誰就贏得了中國市場。

　　中國經濟的蓬勃發展首先打動了跨國公司的心，它們開始了真心的變革，越來越多的跨國公司開始推出其本土化戰略。中國作為可口可樂的全球最大市場，一直備受重視，同樣本土化也做得相當出色�？煽诳蓸吩谌�球二百多個國家都有業務和生產的企業，實際上是為不同的文化宗教和政治背景的消費者服務的。每到一地，可口可樂都要想盡辦法“入鄉隨俗”。

　　在中國，不僅包括材料的本土化、人才的本土化，還有經營模式的本土化。目前，在中國可口可樂已經有335家工廠。此外，可口可樂在1981年以前，所做廣告均以引進歐美為主，但從上世紀80年代開始，可口可樂開始引用中國元素，包括中國的題材和中國的人物還有中國的文化背景等等。針對北京奧運會推出的風箏標識，就是經典的一例。

　　可口可樂中國飲料有限公司公共及傳訊事務部總監翟嵋表示，可口可樂一直把“東西方文化交流的橋梁”來作為經營理念。向世界展示中國則是可口可樂重要的奧運營銷理念。

　　進入21世紀以來，跨國公司的“外資面孔”卻受到了越來越多的挑剔。消費者要求公平競爭，這迫使跨國公司不得不去重新建立其中國化的形象，以獲得長遠的發展，這也正是本土化的核心要求。