安利：一家跨國企業在中國跌宕起伏的１５年

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　　 也許沒有哪一家跨國企業，像安利在中國的命運那樣跌宕起伏了，作為連續三年上榜“中國最具影響跨國企業”的跨國企業，安利在中國的命運，也正反映跨國企業在中國影響力的變遷。
　　

　　 15年，安利在中國走過了一條跌宕起伏的路。
　　

　　 1992年，當鄭李錦芬將進入中國內地市場的建議遞交到安利美國總部時，在中國內地，還沒有直銷這個行業，甚至很多人對這個名詞代表的含義也知之不詳。在進入中國的前3年，安利在市場上幾乎沒有聲音，但僅僅一年之后，安利在中國的銷售額已經達到9億元人民幣。好日子沒過多久，1998年，一紙傳銷禁令讓安利在中國的業務進入寒冬，這個行業也面臨著極大的挑戰。去年，安利在中國的銷售額已經超過了130億元人民幣，占全球銷售額的比例超過25%。
　　

　　當時提議安利進入中國市場的鄭李錦芬也在安利（中國）董事長的位置上待了15年。在她眼里，安利在中國的傳奇，也就是她個人的傳奇。
　　

　　安利中國的“三步走”
　　

　“如果把香港比作一個小河塘，臺灣就是湖泊，而到了內地才知道什么是大海。”鄭李錦芬在給美國總部遞交的書面報告中寫道：“不在中國內地設分公司，就不算跨國公司。”
　　

　　1992年，鄭李錦芬已經成功扭轉了安利在臺灣地區連續3年的虧損局面，甚至將安利提升到臺灣地區第一大日用品直銷公司的地位。再往前，她在香港掌舵，讓安利成為香港最大、最成功的直銷公司。她對中國內地的潛力和風險都有充分的估計。
　　

　　“當時真的是摸著石頭過河，誰都沒想到會有那么多障礙。”1992年，已經“久經風雨”的鄭李錦芬也有太多沒想到。
　　

　　從成立中外合作企業開始，進入中國內地的前三年，安利在市場上幾乎沒有聲音。“在業務上，我們投資了3000萬美元興建了一個規模很大的工廠。我們當時可以馬上申請進口試銷，但是沒有。”鄭李錦芬說。
　　

　　此后便是一連串的“解釋”工作。這是鄭李錦芬所歸納出的進入中國的“第一步”。“在廣州、福建，我們跟官員去解釋什么是直銷，什么叫‘金字塔結構’，包括我們應當如何繳稅等等。對于很多官員來說，這是一個完全新鮮的行業。”
　　

　　需要與政府溝通與接軌的工作十分龐雜而具體。在廣州，當安利需要建立員工以及直銷商、直銷員稅收代扣代交制度時，廣州市稅務局的工作人員也覺得十分新鮮。
　　

　　但是很快，鄭李錦芬發現，僅廣州和福建兩省官員的接受和理解已經不能適應發展中出現的新情況了。1995年真正開業之后，直銷人員開始全國各地的進行直銷活動，而與傳銷相關的詐騙活動也開始在全國慢慢多了起來。
　　

　　直銷進入中國市場，滋生了一個“傳銷”的行業，形形色色的傳銷公司，打著直銷的名號到處騙人，就如同一個茶壺蓋到處亂蓋。這種“蓋茶壺”的現象，讓內地的直銷市場顯得十分混亂。而對于在1996年營業額已經達到9億元的安利（中國）來說，很難獨善其身。
　　

　　“第一階段的想法很單純，就是認為中國市場有潛力，需要我們去說服，教育很多人接受這個行業。但是后來發現，這樣已經不夠了。”鄭李錦芬說。
　　

　　第二階段，便是媒體溝通，以及開始與有關部門進行大力溝通。“事實證明，我們在這些方面做得很成功。所以在1998年直銷禁令后的3個月，我們可以快速以嶄新的面貌重新開始。”店鋪加直銷員，這是安利從未嘗試過的直銷模式。
　　

　　第三階段的工作緊隨而來。溝通本身已經遠遠不夠，需要結合品牌建設的工作同時進行。安利必須面對的形勢，是直銷與傳銷的同時存在，而很多消費者根本無從判別兩種形式的根本區別。對于安利來說，重建商譽，成為比與政府溝通更為重要的事情。
　　

　　“我們要真正的融入社會，成為一個本土化的公司。”鄭李錦芬說。過去幾年，安利盈利了，開始將一些精力和財力投入到扶貧、救災等愛心活動中，并開始有意識地培養越來越多的本土管理層，其最終目的，就是要更好的融入中國社群。

前所未有的革命
　　

　　在中國的15年，鄭李錦芬諳知“守江山”有多難。為了適應中國市場，安利數次“變身”，甚至不惜顛覆其全球固有的銷售模式。這些，都是前所未有的革命。
　　

　　1998年4月21日晚7點，當中國政府頒布的傳銷禁令通過《新聞聯播》發布后，安利一夜之間在內地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，而且一停就是3個月，每個月損失1000多萬人民幣，與中國業務相關的安利亞太區有限公司股票在紐約股市應聲下跌20％。
　　

　　“傳銷禁令對我們的影響確實很大。但是，我們相信中國改革開放的政策不會改變，也相信政府會保護合法的外商投資企業。當時，我們定下來‘不慌、不亂、不離、不棄’的八字方針，呼吁營銷人員和員工保持平靜和理性，并積極向政府尋求幫助。”
　　

　　3個月后，安利（中國）成為第一家獲準以“店鋪銷售＋雇用推銷員”模式轉型的公司。而鄭李錦芬，則是宣布打破不設店鋪銷售的傳統進行銷售。
　　

　　鄭李錦芬總結稱：設立了店鋪之后，安利讓消費者有一個自由購貨和成為優惠顧客的機會；同時，安利在店鋪中所實行的所有產品明碼標價，公開的價格系列避免了哄抬產品價格的可能，使市場更加規范。以往推銷員買斷產品銷售的方式已經被取消，只承擔為客戶送貨的任務。
　　

　　之后，安利甚至五次主動停止人員加入，并對營銷隊伍主動進行多次整頓。鄭李錦芬主動將有損安利商譽的人驅逐出銷售隊伍的“鐵腕”做法，之后被稱為安利的“大整軍”。
　　

　　這被安利高層稱為“安利41年來前所未有的革命”。安利的銷售額從1998財年的6.4億元人民幣上升到2000財年的24億元人民幣。之后，從2003年起連續5年，安利（中國）的銷售額都位居安利全球市場第一。
　　

　　更為重要的是，重整商譽之后，根據AC尼爾森的調查，安利產品2007年的美譽度已經達到86％。
　　

　　為了適應中國市場，安利始終處在不斷的變動之中，并因此而所帶來陣痛。
　　

　　在按照直銷法規要求全面完成服務網點核查報備等法定程序后，安利（中國）于2007年8月1日起在獲批直銷經營許可的地區正式啟動直銷業務。
　　

　　安利（中國）日用品有限公司的一份內部文件顯示，安利（中國）將于今年8月1日起在獲批直銷經營許可的地區正式啟動直銷業務，集直銷、店銷、經銷等渠道與一體的多元化營銷模式將全面展開。為了確保公司資源在各營銷渠道中的有效分配和協調發展，自9月1日起，銷售代表的銷售報酬比例將與經銷商一致，同為9%~27%。
　　

　　“去年9月份推出的多元化模式，應該算是找準了方向。”鄭李錦芬總結說：安利(中國)已成功轉型為直銷、店銷、經銷有機結合的多元化營銷模式，與安利海外模式相去甚遠，走出了一條有中國特色的成功之路。

　　從“影響中國”到“中國影響”
　　

　　“越南市場開業，我們就把安利（中國）的人才派去支援。”鄭李錦芬十分自豪現在中國的人才已經可以被“輸出”海外。20年前，安利壓根都沒想到要進入中國，更不會想到中國會成為最大的市場。即使進入中國之初，安利也僅把中國看成一個可以銷售產品的市場，需要把先進的技術和管理理念帶進來。但是，隨著安利（中國）的不斷成長，這里反而成了一個輸出地。
　　

　　去年，安利（中國）研發中心從竹子中提取了一種成分，被成功地應用于一款在美國上市的護膚品中。這個成立于2004年12月份的研發中心，是美國安利唯一在海外的研發機構。而安利（中國）的生產基地，也同樣是該公司海外唯一的生產基地。
　　

　　“我們開店鋪、做廣告、為營銷人員開辦培訓學校、推出多元化營銷模式，這些在安利全球都是開先河的舉措。2008年，安利計劃將店鋪數量拓展到227家，覆蓋186個城市，并將在北京、上海和廣州設立旗艦店。這其中的很多做法也被成功的應用到其他市場。”
　　

　　去年，美國安利董事長和總裁1年之內6次來華，到訪10多個城市，也是因為看好中國的發展前景，他們都在密切關注中國市場的變化。他們甚至在考慮根據需要，把一些業務的全球總部放到中國來。
　　

　　“中國工廠擁有300億元人民幣的產能，現在每年產能只有150億元，還有很大空間。”鄭李錦芬說。
　　

　　更大的空間在于中國的消費市場。對于這一市場的發展潛力，鄭李錦芬用“無可限量”來形容。
　　

　　2007年，安利中國銷售額達到138億元人民幣，占全球銷售總額的1/4。“今年安利中國公司業績增長將達到12%。”鄭李錦芬預計今后公司將進入新一輪穩健發展期，到2012年實現公司業績在2006年基礎上翻一番，達到30億美元規模。
　　

　　安利自我保護意識也逐漸完善。不論如何，從公眾的角度來說，已經可以充分認同直銷是一個可以提供就業機會的行業，應該是政府扶持的行業。鄭李錦芬說。