在墨西哥，有一些營養俱樂部只對女士開放。那里最熱門的話題，是女士們抱怨自己的丈夫。后來，這種俱樂部也贏得了男人的歡迎。因為妻子們在俱樂部互相傾訴之后，會發現自己的丈夫還不是最糟糕的。

　　這是一個在康寶萊公司流傳甚廣的幽默故事。如今，康寶萊中國區總裁李延亮正在把這個故事的背景換成中國。

　　到今年7月，康寶萊已在中國開設了200多家社區營養俱樂部。但這還遠遠不夠，“墨西哥有1億人口，營養俱樂部卻有3萬多家，”李延亮告訴《瞭望東方周刊》。

　　將墨西哥的營養俱樂部開到中國，當然不會是僅僅為了體驗一次幽默，其背后的故事是：康寶萊公司于1980年創立于美國，但現在，在它的全球地圖上，墨西哥卻是銷量列一、二位的市場。

　　不像直銷的直銷

　　在上海，康寶萊營養俱樂部以營養早餐的形式出現。而這里卻只賣“三杯水”——蘆薈汁、營養奶昔和草本茶飲。

　　蘆薈汁清理腸胃，營養奶昔提供能量和蛋白質，草本茶飲促進新陳代謝，三杯水總價40元左右。顧客還可以選擇在奶昔中添加芒果、草莓、芝麻、銀耳等幾十種口味的食材，讓你可以每天都不會因為重復而產生厭倦。

　　天山路上的一家營養俱樂部每個月有30多名會員，顧客年齡多在30~40歲之間，70%是白領，還有10%是兒童。

　　“營養俱樂部將是康寶萊最貼近顧客的終端，銷售產品并不是俱樂部最主要的任務。”李延亮說，“這種模式將成為康寶萊中國的戰略重點，我們的想法是，哪怕你只坐10分鐘，我們也可以和你聊幾句，告訴你一些關于產品和健康方面的知識。”

　　“商場里的傳統銷售模式，缺少了這樣的服務功能。”李延亮說，根據康寶萊的調查，在上海的很多社區里，近75 %的居民是互相不認識的。按照墨西哥的經驗，營養俱樂部可以成為這些社區居民相識聚會的場所。“固定的居民，固定的場所，再由我們的工作人員開設健康講座，介紹健康知識，這種模式，其實比之前大家看到的直銷模式，更像直銷，更貼近最終消費者。”

　　康寶萊最初的產品是大豆蛋白混合飲料。經過20多年的發展，康寶萊于2004年在紐約證券交易所上市，成為世界最大的直銷公司之一。2007年3月23日，康寶萊(中國)獲得中國商務部批準的直銷經營許可證。如今，康寶萊的產品已在全球70個國家和地區銷售，年銷售額近40億美元。

　　康寶萊目前在中國生產和銷售各類營養保健產品、個人護理產品共20多種。1998年10月，康寶萊在蘇州工業園區設立生產基地，2000年建成投產，這是康寶萊在美國本土外唯一的生產基地。

　　本土化戰略

　　李延亮對營養俱樂部模式寄予厚望。

　　2004年，康寶萊產品開始在中國市場銷售，第一年的銷售額是1700萬元人民幣。2008年，康寶萊中國的銷售額已超過13億元人民幣，在除西藏外的所有省份，建立了80多家分公司和實體店鋪。

　　“2006年到2007年，銷售額增長了近3倍，2007年到2008年，銷售額增長了1倍，”李延亮說，今后5~10年，康寶萊在中國市場仍將處于快速增長期。東部沿海城市，將是業績增長的主要地區。

　　“中國國內曾有很多保健品牌，但絕大多數只是曇花一現，原因就在于它們沒有做到高質量，也沒有培育市場。”營養俱樂部就承擔了培育市場的重任，李延亮解釋說，康寶萊的產品策略與一般直銷企業其實有很大不同。“我們的產品總是先針對某一種特定功能開發，比如針對心腦血管方面的保健，我們與1998年諾貝爾醫學獎得主伊格納羅博士研發了兩款產品，然后我們再研發其他功能的保健品。也就是說，先開發適應一個特定群體的多類產品，再開發更多的特定群體市場，最后完成對大眾市場的覆蓋，而不是業內普遍采用的模式——先開發大眾產品，再開發適合特定群體的深度產品。”

　　去年，康寶萊在中國市場的銷售業績，和韓國、巴西市場差不多。“2009年總部的預期，就是中國市場牢牢占據全球市場第三的位置。”

　　李延亮笑稱自己是個實實在在的土鱉，他曾在安利中國任職近7年。2004年，他參與了康寶萊在中國的籌建工作，歷任華東華中區總監，北方區高級總監，銷售副總裁。“本土化將是康寶萊發展的重要策略，那不是僅僅改變帽子顏色那么簡單(康寶萊在其他國家的工作服裝中帽子是綠色的——編者注)”。

　　李延亮說，直銷企業在中國發展最大的挑戰在于政策層面，“對直銷行業，中國的法律法規比國外更為嚴格，我們必須要積極地去適應；另一個困難在于中國消費者對直銷行業認識還不全面，這需要一個過程。”

　　“很多外國高管對政策的落差，也不大能理解，”李延亮說，“企業經營策略的本土化和中國員工的全球化、康寶萊化，將是康寶萊在中國發展的重要步驟。”