1990年，雅芳以“傳銷”（當時Direct Selling一詞的中文譯名）申請在廣州注冊，標志著直銷正式進入大陸。廣州處于經濟發達的珠江三角洲中心，地理環境優越，吸引了眾多直銷公司前來投資。

　　對于直銷公司來說，廣州作為廣東省省會，便于和政府部門打交道，還能以此作為據點，把業務推向珠江三角洲甚至全國；對于直銷員來說，方便利用該城市大量的外來流動人口，把事業迅速推廣到外地；
　　作為國內改革開放最早的城市，廣州在商業上的開放和接受程度一直都為人津津樂道，也為直銷行業的誕生與發展提供了一個良好的生長土壤。

　　目前，廣州直銷企業主要有：安利（Amway）、雅芳(AVON)、玫琳凱(MARY KAY)、仙妮蕾德（SUNRIDER）等等。這里發展最好的四家企業也不是完整意義上的直銷經營模式，而是采取了“店鋪+直銷人員”的模式。下面對其直銷的領域以及品牌策略做一個分析，以給即將進入直銷業的其他企業提供一些借鑒。

　　一、中國四大直銷企業品牌齊聚廣州

　　由于廣州處于改革開放前沿，市場經濟相對發育較為成熟，因此，幾乎所有的大型跨國直銷公司都以廣州作為中國市場的大本營。這四家企業的基本情況如下。

　　1.安利(Amway) 1959年，由杰·溫安洛與理查·狄維士在美國密執安州的一個小鎮——亞達城共同創辦。1992年進入中國市場，于廣州投資1億美元建立生產基地。公司總部設在廣州天河區，生產基地在廣州黃埔經濟技術開發區。產品有五大系列450多種，涵蓋了紐崔萊營養保健品、雅姿美容化妝品、個人護理品、家居護理品和家居耐用品等系列。2003年，安利在中國的銷售額達到160億人民幣。2004年，安利入選“2004年度影響中國的十大品牌”和“2004年度中國最具影響跨國企業”。全球員工超過6000人，營銷人員達330萬之眾。在中國，安利公司目前登記備案的營銷人員達到了80多萬人，其中活躍的營銷人員有18萬人，而營銷骨干(經銷商)有8萬人。

　　2.雅芳(AVON) 成立于1886年，1939年其創始人大衛·麥可尼（David McConnell）以莎士比亞故鄉的一條名為“AVON”的小河重新為自己的企業命名，一直沿用至今。1990年1月23日，雅芳攜2795萬美元與廣州化妝品廠合資成立“中美合資·廣州雅芳有限公司”，率先敲開了中國直銷業的大門。公司總部、生產基地設在廣州。雅芳進入中國市場的18年間，也經歷了中國直銷市場變化的風風雨雨。在1998年的“4.21”事件后，雅芳被迫轉型，采取“店鋪+推銷”的經營模式，是轉型得最徹底的直銷公司，2004年度被評為“最配合政府的直銷企業”。

　　雅芳目前只在美容化妝品行業發展，專心做專業，反而做得最大、最強。2001年被美國《商業周刊》（Business Week）評為“全球最有價值的品牌100強”，也是惟一入選的美容化妝品品牌。

　　3.玫琳凱(MARY KAY) 是第一家獲得前國家外經貿部、國家工商行政管理總局和前國家國內貿易局等官方部門批準的采用雇傭推銷員（美容顧問）經營產品模式的專業化妝品直銷公司。玫琳凱從1998年開始將其銷售模式由完全的直銷
　　轉變為“店鋪+雇傭推銷員+專業”模式，并于2003年6月開放其中國網站，拓展網絡商機。

　　玫琳凱公司擁有9個產品線，200多種產品，其產品主要是在皮膚保養品及化妝品領域，產品線根據消費群及特定功能，分成不同的品牌系列，即：幻時、玫琳凱、美白、俏妍。

　　4.仙妮蕾德(Sunrider) 由美籍華人陳得福博士夫婦創辦于1982年，產品涵蓋：天然食品（含保健食品）、護膚化妝品、個人護理品與家居清潔用品四個領域，200余種產品。1993年，仙妮蕾德投資2000萬美元在廣州成立中國分公司。陳德福是世界著名的草本學家及藥劑師，陳夫人是醫學博士。在廣州、天津都建有生產基地，并在中國擁有3000多家授權經銷店。產品有生之源系列、準華力系列、力之源系列、美容保養系列、彩妝系列、家居用品系列等200多種。陳博士及仙妮蕾德被評為“中國優秀企業家”及“中國優秀企業”。1998年遵循中國政府政策規定，由直銷方式轉型為批發零售方式。

　　二、廣州四大直銷企業的品牌戰略及其差異比較

　　這四家直銷企業在廣州的成立時間、品牌影響力以及規模等因素，決定著它們采取不同的競爭戰略，而且優勢和弱勢也各有差異。這四家企業都擁有很高的品牌價值，但是在品牌戰略上又各有不同。下表羅列了它們的品牌戰略以及各自的優劣勢。

　　安利在品牌戰略上采用的是多品牌戰略。按照其產品所涉及領域的不同，在不同領域有不同的品牌，如：營養保健品有紐崔萊、美容化妝品有雅姿。但安利的這一多品牌戰略，是在企業成立伊始就已經確立的。

　　而雅芳的品牌戰略，我們可以清楚地看出，它采取的是單一品牌戰略。

　　從現有的產品品牌來看，玫琳凱走的是多品牌戰略，在這個多品牌的戰略中，其企業品牌與產品品牌是有一定重疊的，這一點是受其創始人玫琳凱·艾施當初創業時條件限制。在玫琳凱企業獲得一定規模后，則在試圖拓展其原有的產品品牌線，以豐富原有的產品線，因此才有了隨后的三個品牌。但是目前我們所談及的玫琳凱，指的應該是企業品牌而不是具體的產品品牌。

　　仙妮蕾德與上述三家企業不同，他們以推出企業品牌為主。

　　從上面四家直銷公司的品牌模式分析中，我們可以看出，主要有單品牌戰略：以雅芳為代表；多品牌戰略：以安利為代表的兩家公司。無論是單品牌戰略還是多品牌戰略，兩種模式在具體的執行中，應該說各有利弊，關鍵看企業自身的條件適合哪一種模式。

　　三、四家直銷企業的銷售額及其經營績效

　　無論是企業
　　歷史，還是市場影響等方面，上述四家企業都有較大的差異，進而其經營績效尤其是銷售額就有明顯的不同。下面是四家企業的歷年銷售額折線圖，它們直接反映了四家企業的經營狀況以及未來的發展趨勢。

　　從中我們可以看出，進入21世紀之后，銷售額都有了大幅度的增長，但到了2004年，隨著直銷法的出臺，直銷公司受到影響，銷售額略有降低。這些大型的直銷企業也都進入了轉型時期，安利的加大投資，雅芳的直銷員大力招募等等都標志著這些企業想極力融入中國，守住中國市場的決心。

　　根據銷售額的變化可以看出，近幾年雖然有所降低，但是降幅逐漸減小，有些企業也出現增長的趨勢，再加上幾大直銷企業的直銷員也都在迅速增加，安利直銷員據估計已有百萬以上，雅芳背后也有近70萬直銷大軍的支撐，因此，我們有理由相信，直銷企業在中國更明確的說在廣州這個直銷產生的地方，還會有長久和更大的發展。