來源/當代直銷 文/吳垠

　　5月12日，四川汶川大地震，舉國同悲。人們在悲傷之余，開始對企業(yè)公民震后的慈善捐贈保持關(guān)注。

　　在直銷行業(yè)，從5月12日起開始，一個持續(xù)被提及的話題是，直銷企業(yè)對這次地震的捐贈，到底是積極響應(yīng)還是受困于一些特殊的原因不得不滯后？阻礙企業(yè)捐贈滯后的原因究竟在哪里？

　　直銷企業(yè)到底慢不慢？

　　我們先來看看各大直銷企業(yè)第一時間的反應(yīng)：

　　安利，距汶川縣發(fā)生地震僅40小時，即5月14日清晨7點，安利(中國)副總裁張明德，從北京首都機場登上飛往成都的第一個航班，代表安利公司向四川省紅十字會捐贈200萬元人民幣。

　　企業(yè)高層的積極行動之外，還有自發(fā)的民眾義舉。在四川成都，由張明德帶領(lǐng)，200余名安利四川分公司的員工和營銷人員志愿者在成都市血液中心獻血大廳內(nèi)獻血。

　　而在傳統(tǒng)行業(yè)，同樣來自美國的外資巨頭，埃克森美孚石油公司捐款僅35萬美元，這一數(shù)字遠遠小于該企業(yè)2006年向印度尼西亞日惹和中爪哇等地地震災(zāi)民的捐款150萬美元。

　　200萬：35萬：150萬的數(shù)字對比，暗示了以安利為代表的直銷巨頭，對5.12大地震災(zāi)難影響的重視程度。同樣是跨國企業(yè)，直銷巨頭PK能源寡頭，無論是高層行動，還是民眾義舉，都帶有濃厚的被中國文化熏陶的本土化與人情味。

　　對比安利的自動自發(fā)，雖然也在第一時間做出捐贈，但由于沒有很好地對外表白，做了好事但不留好名的玫琳凱很委屈、很冤枉。

　　5月13日，玫琳凱公司宣布在四川、甘肅、陜西、重慶、云南五省市，配合紅十字會進行救災(zāi)和災(zāi)后重建工作，公司總裁Paul Mak號召全國30余萬的員工和銷售隊伍、60余家供應(yīng)商, 在重大災(zāi)害的特殊時期，全面承擔起公民的責任，截至5月29日，募捐金額已經(jīng)超過了500萬元。

　　而同樣來自美國的直銷巨頭如新，剛好遇到香港年會，加上如新有“善的力量”的文化的指引，在香港亞洲博覽館，上演了一場聲勢浩大的感人的企業(yè)文化路演。

　　5月15日上午，如新大中華區(qū)總裁范家輝在號召大家為死難者默哀后，捐出15天的工資。而如新創(chuàng)始人羅百禮，承諾“你們捐贈多少，我將回饋和你們同樣多的數(shù)額�！�

　　如新銷售人員、銷售員工以及行政員工共捐出人民幣180萬元，加上羅百禮承諾的個人捐贈，一天的捐贈額達到360萬元。同一天內(nèi)，如新“善的力量”基金會啟動，撥付災(zāi)區(qū)善款人民幣100萬元。

　　截止2008年6月8日，端午節(jié)，直銷行業(yè)的捐款總額超過28346萬元。時間和數(shù)字證明了中國的直銷業(yè)在應(yīng)對災(zāi)難的態(tài)度非常積極，并沒有差強人意。

　　直銷企業(yè)慢在哪里？

　　正如網(wǎng)絡(luò)上流傳的“跨國公司鐵公雞排行榜”一樣，由于地震給民眾帶來的巨大創(chuàng)傷，直銷行業(yè)個別企業(yè)對地震災(zāi)難的不作為，或者作為滯后，令很多熱心人士不齒，紛紛怒斥其“冷血”。

　　這其間，有人就把矛頭指向了歐瑞蓮、嘉康利、美樂家等剛進入中國市場時間不久、不太懂中國國情、經(jīng)營業(yè)績也不是很高的中小型跨國直銷企業(yè)。

　　首先從美樂家來說。由于信息的不通暢，美樂家對地震所做的努力，并沒有在第一時間為業(yè)界所了解。設(shè)立于上海的美樂家中國總部，在2008年5月15日下午向上海紅十會捐贈物資70萬。美樂家市場部負責人當時還透露，預(yù)計在一周后將所有善款以及物資運往災(zāi)區(qū)。

　　三天后，遠在中國臺灣的美樂家高層有了進一步的反應(yīng)。美樂家大中華區(qū)副總裁劉樹崇發(fā)起了慈善募捐活動，捐出義賣銷售著作《跨國直銷大師》一書之全數(shù)所得，而美樂家臺灣分公司還專門成立了“慈善關(guān)懷協(xié)會”，籌集大量會員的善款，一日內(nèi)共募得100萬元臺幣。

　　5月18日，在臺灣“中視”、“中天”兩家電視臺和其他機構(gòu)聯(lián)合舉辦的“把愛傳出去”賑災(zāi)晚會中，美樂家大中華區(qū)副總裁劉樹崇代表美樂家，捐贈了100萬臺幣善款，同時呼吁“中華民國直銷協(xié)會”理事成員一起響應(yīng)愛心募款，有錢出錢，有力出力。

　　雖然身為美資企業(yè)，美樂家的中國管理層卻由中國臺灣系職業(yè)經(jīng)理人把控。他們對災(zāi)難的應(yīng)對標準是中國臺灣9·21的地震反應(yīng)機制。

　　1999年中國臺灣9·21地震發(fā)生之時，美樂家臺灣分公司捐贈了四百多萬元臺幣給受災(zāi)同胞。這一次為四川災(zāi)區(qū)，美樂家提出了一個“實時性”的賑災(zāi)準則，適時地提供民眾最需要的物資及金錢援助。臺灣分公司20萬直銷會員愛心大串聯(lián)，全省22間健康生活館，皆擺設(shè)愛心募款箱，發(fā)起店頭零錢捐，希望凝聚會員們與員工們的小小一元、十元硬幣。而一天后，美樂家香港分公司也公布了愛心捐款賬戶，為會員提供便利、公正的捐款渠道。

　　從美樂家的案例來看，造成外界認為美樂家地震援建善款捐贈滯后，主要有內(nèi)部和外部兩重原因。

　　內(nèi)部的原因在于美樂家分條塊的人事管理體系。中國內(nèi)地上海的決策需要通過設(shè)置于臺灣的大中華區(qū)樞紐部門的管理層決定，而這一決定再反饋回美國總部之后再做定奪。這已經(jīng)是轉(zhuǎn)了兩道彎了，時間和人力上都會比較緊張。

　　而從外部的原因看起來，這同美樂家對中國內(nèi)地公關(guān)及與公眾溝通存在一定問題也有關(guān)系。美樂家并沒有實時地把自己的善意傳達給民眾，而公司也沒有及時更新網(wǎng)站上的資料，這使得關(guān)注美樂家的人們沒有看到美樂家此時的誠意，信息不對稱的結(jié)果造成了外界對其的評價有所偏差。